kareem
20-11-2003, Thu 3:53 AM
هذة قصة مختصرة لكيفية انقاذ كارلوس غصن شركة نيسان من الانهيار ، ولعل فيها من الدروس والخبرة مما يساعد الكثيرين ممن يواجهون مشاكل في شركاتهم ، من أن لا يياسوا ، بل يعرفوا أن وضع الرجل المناسب في المكان المناسب هي أولى خطوات النجاح بالاضافة الى أمور أخرى سوف تكتشفونها عند قراءة القصة :
kareem
أربعة أسس للنجاح
* التكفل الثابت بالنتائج
* الحلول من الداخل
* القرار وسرعة التنفيذ
* احترام ثقافة الآخر
تكثر الروايات التي تتغنى بالنجاحات الهائلة، لكن رواية انعاش نيسان هذه «كيف أنقذ كارلوس غصن شركة نيسان» غنيُة بالارشادات والتوجيهات لمن يود اجراء تغييرات جذرية في منظمته.
تسلٌم كارلوس غصن ادارة شركة نيسان سنة 1999 حين كانت في حالة شبه افلاس تعاني خسائر دائمة وديونا تصل الى 22 مليار دولار، ومبيعات خاسرة أضف الى صورة نيسان المشوهة،.. الخ..وابتداء من السنة المالية 2000، بدأ المصنع يجني الارباح وفي أقل من سنتين تقلّصت الديون الى 4 مليارات دولار ووصل حد الارباح الى أعلى نسبه في تاريخ المصنع وباتت نماذج نيسان الجديدة تلاقي رواجا" غير منتظر في الاسواق.
وقد قام الصحافي دافيد ماجي بالتحريات حول هذاالانعاش المذهل واستنتج أن أسلوب غصن الاداري الخاص ساهم بشكل كبير في هذه النجاحات وبالتحديد باتباعه الاسس الادارية الاربعة التالية:
-التكفل بالنتائج واعتماد الشفافية طول الدرب بهدف اعادة الثقة.
-اتخاذ القرارات والتنفيذ بسرعة، اذ ان السرعة أساسية لهذا الانعاش.
-عدم فرض آراء مسبقة لا بل البحث عن الحلول داخل الشركة.
-احترام ثقافة الآخر دون الخضوع لما تفرضه تقاليده.
الانعاش المذهل
كانت نيسان عام 1999، في حالة يرثى لها، غارقة في ديون تصل الى 22 مليار دولار، باختصار كانت على وشك الافلاس. فقد أظهرت معظم المؤشرات موقف الشركة الحرج: انخفاض المبيعات في كل الاسواق وخاصة في اليابان حيث تدنٌت بنسبة 30% خلال 3 سنوات؛ أصبحت نماذج نيسان قديمة وأمست صورة نيسان باهتة فقلٌت قدرة انتاج السيارات بنسبة مليون سيارة تقريبا؛ وعانت خسائر متلاحقة وتكاليف غير موجهة، الخ...
كما باءت كل خطط الاصلاح التي اطلقت في التسعينات بالفشل، اذ كانت تصطدم بالتقاليد اليابانية وخاصة بتقليد العمل لمدى الحياة، مما يحرّم أي صرف للعاملين أو اغلاق للمصنع و خاصة" نظام كيرتسو" القائم بين نيسان وعدد من الشركاء والممولين ذوي الامتياز ولو على حساب مصلحة نيسان الاقتصادية.
أبرمت شركتا نيسان ورينو في مارس 1999 اتفاق تحالف. وقد اكدت الدراسات الأولية قدرة هذا التحالف، اذ ان قوة الصانعين متكاملة، ففي حين تخرج رينو من خطة صارمة لتخفيض التكاليف وتتمتع بحالة مادية ممتازة مع أن مبيعاتها محدودة خارج أوروبا، يقتصر سوق نيسان على اليابان وأميركا الشمالية وتتمتع هي الاخرى بمؤهلات عظيمة في الصناعة، وبالتالي اذا نجح التحالف فسيجدي نفعا" لكلا الطرفين الا ان المخاطرة الكبرى تقع على عاتق رينو التي تسدد 33 مليار فرنك فرنسي في مقابل 36 .8% من رأسمال نيسان، مما يعني أن أي فشل لنيسان سيكون بمثابة الضربة القاضية لرينو، ومما يصعب من نجاح هذا التحالف اختلاف الحضارة اليابانية التي تعتمد على الشك في طرق الادارة الاوروبية.
سجل عام 2001 نجاحا مذهلا، وقدمت نيسان نتائج قياسية وبدأ المصنع يجني الارباح التي وصلت الى حد 7 .9% وهي أعلى نسبة سجلت بتاريخ نيسان وتقلصت الديون الى أقل من 4 مليارات دولار، وكثرت المبيعات وأضحى سير العملية في أفضل مستوى له.
الالتزام بالنتائج
إن كارلوس غصن هو السبب الحقيقي وراء الثورة الصناعية في نيسان. فقد الموظفون الثقة بشركتهم ما ان تسلم مهامه. ومع ان الاغلبية بذلت جهدا كبيرا الا أن النتائج لم تكن على القدر المطلوب وكان كل فريق يضع الملامة على الآخر ولكن الوضع تغير جذرياً بعد 3 سنوات اذ أضحى كل شخص يشعر بمسؤولية تجاه انجاز المهام الموكلة اليه.
وقام غصن من أجل تعبئة معاونيه بتنفيذ مبدأ الالتزام بحذافيره وفق القاموس الداخلي للكلمات الرئيسية: «ان الالتزام هو هدف يجب تحقيقه». و يتم دعم هذا الهدف بمعطيات رقمية وما ان نتعهد بتنفيذه، ما من أمر يعيق تحقيقه سوى الاحداث الخارجة عن سيطرتنا، وفي حال عجزنا عن التنفيذ يتوجب علينا تحمل العواقب. «تعتمد طبعا» العديد من الشركات على مبدأ الالتزام الا ان قلة منها تعتبره الى هذه الدرجة بمثابة وعد يُلزم المدير بشكل خاص.
ويلحظ المسؤولون الذين تم استجوابهم ومراقبون آخرون أن ثقافة الالتزام هذه كانت الحافز الاساسي وراء انعاش نيسان المذهل وقد برزت هذه الثقافة على عدة أصعدة:
الالتزام الشخصي
تبرز مثالية غصن كركيزة اساسية للثورة الثقافية في نيسان فما أن أعلن عن خطة الانعاش حتى أخذ على عاتقه ثلاثة التزامات بسيطة:
-عودة الارباح ابتداء من السنة الاولى لوضع الخطة في عام 2000؛
-تخفيض نصف الديون حتى سنة 2002.
- هامش تشغيلي يتخطى 4, 5% حتى عام 2002.
ويعتمد غصن على مثالية التزامه الشخصي من أجل تعبئة معاونيه الا انه مثال الرجل المتطلب الى اقصى حد مع من يعمل معه ويشهد المشاركون في فرق الاعمال لتنفيذ خطة الانعاش على ارادة غصن الحديدية في ايجاد الحلول الجذرية و مطالبته الدائمة لهم بأن يقوموا بالتغيرات الجذرية.
كما وضع نظام أهداف بمستوى مضاعف لحث العاملين على التفوق على ذاتهم فبات على المسؤولين أن يتعهدوا بالتزاماتهم لا بل أن يناضلوا كي يتجاوزوا التزاماتهم مما يفسر بشكل اكبر كيفية بلوغ خطة الانعاش التي اعتبرت طموحة للغاية خلال سنتين عوضاً عن الثلاثة الاعوام المتوقعة.
شفافية تامة للنتائج
يترافق هذا الالتزام بالأهداف مع شفافية لم يسبق لها مثيل في النتائج. وفي حين جرت العادة في اليابان بأن تتكتم الشركات عن حالتها المالية أمام الرأي العام والاعلام راهن غصن على الاعلان عن حالة نيسان معتبراً ان الشفافية ضرورية لكسب ثقة الناس والمساهمين في الشركة.
اجراءات سريعة
تكمن الخطورة الاساسية في عملية التغيير بالبطء في تحقيق النتائج حتى وان لم تبرز اي معارضة واضحة الا أنه يمكن أن يؤدي في معظم الاحيان الى عودة الامور الى نقطة الصفر.
ومن أجل تجنب هذه العقبة جعل كارلوس غصن من عامل السرعة ضرورة اولية معتبراً انه اذا استند بسرعة الى النتائج الملموسة، سيعيد هذا الامر ثقة الناس والموظفين. وانطلقت هكذا عملية التغيير حتى قبل ابرام اتفاق التحالف وخلال أشهر المفاوضات الستة التي سبقت الاتفاق قامت فرق عمل مؤلفة من موظفين من نيسان ورينو بدرس امكانية الاتحاد وبالتفكير بآليات عمل ملموسة مما دفع غصن الى اعلان "خطة انعاش نيسان" في تشرين الاول 1999 اي بعد ثلاثة أشهر فقط من تسلمه ادارة نيسان.
وقد أسهمت عوامل عدة في ترجمة هذه الارادة في تسريع الامور هي:
- خلق حس الطوارئ واعتماد اجراءات جذرية لخفض التكاليف مع ابراز ضرورتها وحتميتها.
- التشديد على المهل المحددة لتنفيذ خطة الانعاش.
- تخفيضات صارمة في التكاليف وباستثمارات مستقبلية.
غياب الاحكام المسبقة
ان غصن شديد الاقتناع بأنه لا يجدر فرض الاحكام المسبقة أو اللجوء الى حلول اختبرت في حالات اخرى لذا رفض كل اقتراحات المستشارين الذين هرعوا الى رينو ما ان سمعوا باتفاق التحالف. ويعتمد منهج التحالف على ثلاث نقاط:
-اتباع خطة علمية تتميز بصعوبة تنفيذها، إذ يلجأ غصن دائماً قبل أن يبدي رأيه الى آراء العاملين المتنوعة على اختلاف مستواهم في الشركة ويؤمن أولاً بفضائل الدراسة المباشرة لوضع العمل اذ كرس بشكل أساسي أول أشهر من توليه مهامه للسفر لزيارة مواقع نيسان في العالم مبدياً بذلك قدرة هائلة أثرت بكل معاونيه مما مكنه من جمع كم هائل من المعلومات سمحت له بفهم وضع الشركة آنذاك. لاقتناعه بضرورة تلقي المعلومات من دون وسيط كما أن غصن لم يكن يبدي أهمية سوى للحقائق رافضاً بالتالي الآراء التي لم يثبت جدواها.
البحث عن الحلول داخل الشركة. فغصن يؤمن بشدة بأفضلية طلب آراء الموظفين لانعاش شركتهم لأن معرفتهم الوثيقة بكيفية عملها سيؤدي الى حلول سريعة وسيحث الموظفين الى الدخول في عملية التغيير. ولم يتردد الموظفون بتطبيق هذه القرارات رغم الطابع الجذري الذي اتخذته.
التحرر من التقاليد
فشلت خطط الانعاش السابقة كلها لأنها كانت تصطدم بالتقاليد كمنع صرف الموظفين ورفض التخلي عن الموردين ذوي الامتياز، الخ... رفض غصن اعتبار هذه العادات عقبة في طريقه لذا قام بنقض عدد كبير من الاسس التي بنيت عليها شركة نيسان فحين رأى أن البنية المركزية للمصنع غير متعاضدة وينتج عنها تكاليف اضافية، لم يتردد بالغاء وظيفة رؤساء المناطق الاقليمية المستقلين واستبدالهم بمدراء متصلين بالمركز الاساسي.
التعددية الحضارية
غالباً ما يعرف كارلوس غصن بوجه المدير المتعدد الحضارات بامتياز فهو من أصول فرنسية ولبنانية وبرازيلية ويتقن أربع لغات وهو في طريقه الى تعلم اليابانية وعمل في أربع قارات ولا يعود أبداً نجاحه في نيسان لمعرفته بالثقافة اليابانية التي كان يجهلها حتى توليه الادارة سنة 1999.
لكن قناعة غصن الداخلية تتعارض مع ما يعرف بالتعددية الحضارية وفي حين يدرج القول بأنه في سبيل العمل مع أشخاص من حضارة مختلفة يجب درس اختلافاتهم والتكيف مع تصرفاتهم يرفض غصن هذا الرأي معتبراً أنه ما من حضارة قادرة على منع الاجراءات الضرورية التي يجب اتخاذها ويشدد على أن كونه متعدد الثقافات ساعده على الدفاع عن وجهة نظره اذ لا يمكن لأحدهم أن يتهمه بالتأثر لانتمائه الثقافي.
وهذا الاقتناع يظهر بعدة وسائل في التعامل اليومي في نيسان، ومن خلال:
احترام ثقافة كل شركة.
ـ احترام الثقافتين اليابانية والفرنسية
اهتمام خاص بالحوار:
وجدير بالذكر ان أبرز الصعوبات تكمن في بيئة متعددة الحضارات في التأكد من أن الجميع على تفاهم وتبرز هنا مشكلة اللغة والمعنى المنسوب للكلمات، فاذا وردت كلمة «وي»(نعم) في جدال ما سيشكل الامر سوء تفاهم, فهي تعني بالفرنسية «نعم» في حين تعني باليابانية بأن الشخص فهم ما يقصده المتحدث. و لتخطي هذه المشكلة تم فرض الاجراءات التالية في شركة نيسان:
- اعتماد الانكليزية كلغة العمل في العديد من الاجتماعات الأمر الذي يساوي بين اليابانية والفرنسية و يحث اليابانيين على اعتماد اسلوب عمل مباشر أكثر.
- قاموس شركة يحتوي على مجموعة كلمات اساسية انكليزية مرفقة بتعريف مفصل بغية تجنب اي شرح خاطئ لها.
- اعتماد نفس النمط خلال الاجتماعات المهمة للتأكد من أن المحاورين على تفاهم متبادل ويمكن أن تستهلك هذه العملية أربعة أضعاف الوقت الضروري مما يدل على أهميتها.
مدير متعدد الثقافات
مسيرة كارلوس غصن مميزة جدا، وقد ساهم غصن اللبناني الأصل من أم فرنسية وأب
برازيلي بانعاش شركات عدة في أربع قارات:
> سنة 1978 عمل في ميشلان بعد أن تخرج من Ecole Polytechnique et L'Ecole
des Mines et de Paris ثم عمل لدى ميشلان حيث تعلم أصول الصناعة في صناعة الدواليب المطاطية.
> سنة 1985 عين وهو في الثلاثين من عمره مديراً لميشلان في أميركا الجنوبية التي كانت تعاني من المشاكل و تمكٌن غصن من أن يجعله مصدر ربح.
> سنة 1988 أصبح الرئيس والمدير العام لميشلان في أميركا الشمالية و تولى بنجاح عملية شراء يوني رويال-غودريتش التي ساهمت بمضاعفة حجم المصنع.
> سنة 1996 انتقل غصن الى رينو و كان في المرتبة الثانية ومهمته القيام بالابحاث وبعمليات الشراء و الصناعة والهندسة الشاملة ووضع برامج السيارات وقد أطلق خطة طموحة هادفة بتخفيض الكلفة خلال ثلاث سنوات أدٌت خصوصاً الى اغلاق مصنع فيلفورد في بلجيكا. وبفضل هذه الاجراءات تمكنت رينو من النهوض الاقتصادي الأمر الذي سمح لها بعد سنوات من الاستثمار في نيسان
> سنة 1999 أصبح غصن مديراً عاماً في نيسان ثم عين رئيساً سنة 2000 فمديراً رئيساً عاماً لها سنة 2001 .
تخطي التقاليد
تخطي غصن العديد من التقاليد بسبب خطة انعاش نيسان، منها مثلاً:
> تفكيك الكيرتسو الذي تنتمي اليه نيسان وبالتالي تخلٌت نيسان عن مشاركتها في معظم شركات «الكيريتسو» من دون أن تعتبر أن شركاءها هم موردوها الوحيدون
> اعادة النظر في النظام الاقطاعي للشركة: الغاء وظائف رؤساء المناطق ففقدت المناطق قدرتها على التحكم بأموال الخزينة وبالمبيعات
> اغلاق مواقع انتاج، مما يضع حداً لوظيفة مدى الحياة
> الأقدمية لم تعد سبباً للترقي في الوظيفة
> اكراميات عالية تختلف بين الموظفين بحسب ادائهم ويمكن أن تصل الى 25% من المعاش السنوي بالاضافة الى علاوات متصلة بنجاح خطة الانعاش.
المتطلبات والطموحات
ترجم غصن طموح خطة انعاش نيسان متطلبات كارلوس غصن، فقد تم تحقيق أكثرية هذه الأهداف التي اعتبرها العديد من الناس طموحة جدا قبل سنة من الموعد المحدد:
> تخفيض كلفة التشغيل الى ألف مليار ين
> تخفيض كلفة الشراء بنسبة 20%
> تخفيض عدد الموردين من 1100 الى 600
> تخفيض الدين المالي من 1400 مليار ين الى 700 مليار
> الشراكة مع 4 شركات فقط بدلاً عن. 1394 !
> تخفيض 30% من قدرة الانتاج وبلوغ معدل انتاج بنسبة 82% مقابل 53% سنة 1999
> تخفيض عدد مصانع الانتاج في اليابان من 7 الى 4
> تخفيض عدد الشاحنات المسطحة في اليابان من 24 الى 15
> تخفيض 21000 شخص من القوة العاملة في العالم (14% من اجمالي القوة العاملة) 16000 منهم من اليابان
> اطلاق 22 نموذجاً جديداً
> زيادة الاستثمارات من 3.7% من الأرباح الى 5%
kareem
أربعة أسس للنجاح
* التكفل الثابت بالنتائج
* الحلول من الداخل
* القرار وسرعة التنفيذ
* احترام ثقافة الآخر
تكثر الروايات التي تتغنى بالنجاحات الهائلة، لكن رواية انعاش نيسان هذه «كيف أنقذ كارلوس غصن شركة نيسان» غنيُة بالارشادات والتوجيهات لمن يود اجراء تغييرات جذرية في منظمته.
تسلٌم كارلوس غصن ادارة شركة نيسان سنة 1999 حين كانت في حالة شبه افلاس تعاني خسائر دائمة وديونا تصل الى 22 مليار دولار، ومبيعات خاسرة أضف الى صورة نيسان المشوهة،.. الخ..وابتداء من السنة المالية 2000، بدأ المصنع يجني الارباح وفي أقل من سنتين تقلّصت الديون الى 4 مليارات دولار ووصل حد الارباح الى أعلى نسبه في تاريخ المصنع وباتت نماذج نيسان الجديدة تلاقي رواجا" غير منتظر في الاسواق.
وقد قام الصحافي دافيد ماجي بالتحريات حول هذاالانعاش المذهل واستنتج أن أسلوب غصن الاداري الخاص ساهم بشكل كبير في هذه النجاحات وبالتحديد باتباعه الاسس الادارية الاربعة التالية:
-التكفل بالنتائج واعتماد الشفافية طول الدرب بهدف اعادة الثقة.
-اتخاذ القرارات والتنفيذ بسرعة، اذ ان السرعة أساسية لهذا الانعاش.
-عدم فرض آراء مسبقة لا بل البحث عن الحلول داخل الشركة.
-احترام ثقافة الآخر دون الخضوع لما تفرضه تقاليده.
الانعاش المذهل
كانت نيسان عام 1999، في حالة يرثى لها، غارقة في ديون تصل الى 22 مليار دولار، باختصار كانت على وشك الافلاس. فقد أظهرت معظم المؤشرات موقف الشركة الحرج: انخفاض المبيعات في كل الاسواق وخاصة في اليابان حيث تدنٌت بنسبة 30% خلال 3 سنوات؛ أصبحت نماذج نيسان قديمة وأمست صورة نيسان باهتة فقلٌت قدرة انتاج السيارات بنسبة مليون سيارة تقريبا؛ وعانت خسائر متلاحقة وتكاليف غير موجهة، الخ...
كما باءت كل خطط الاصلاح التي اطلقت في التسعينات بالفشل، اذ كانت تصطدم بالتقاليد اليابانية وخاصة بتقليد العمل لمدى الحياة، مما يحرّم أي صرف للعاملين أو اغلاق للمصنع و خاصة" نظام كيرتسو" القائم بين نيسان وعدد من الشركاء والممولين ذوي الامتياز ولو على حساب مصلحة نيسان الاقتصادية.
أبرمت شركتا نيسان ورينو في مارس 1999 اتفاق تحالف. وقد اكدت الدراسات الأولية قدرة هذا التحالف، اذ ان قوة الصانعين متكاملة، ففي حين تخرج رينو من خطة صارمة لتخفيض التكاليف وتتمتع بحالة مادية ممتازة مع أن مبيعاتها محدودة خارج أوروبا، يقتصر سوق نيسان على اليابان وأميركا الشمالية وتتمتع هي الاخرى بمؤهلات عظيمة في الصناعة، وبالتالي اذا نجح التحالف فسيجدي نفعا" لكلا الطرفين الا ان المخاطرة الكبرى تقع على عاتق رينو التي تسدد 33 مليار فرنك فرنسي في مقابل 36 .8% من رأسمال نيسان، مما يعني أن أي فشل لنيسان سيكون بمثابة الضربة القاضية لرينو، ومما يصعب من نجاح هذا التحالف اختلاف الحضارة اليابانية التي تعتمد على الشك في طرق الادارة الاوروبية.
سجل عام 2001 نجاحا مذهلا، وقدمت نيسان نتائج قياسية وبدأ المصنع يجني الارباح التي وصلت الى حد 7 .9% وهي أعلى نسبة سجلت بتاريخ نيسان وتقلصت الديون الى أقل من 4 مليارات دولار، وكثرت المبيعات وأضحى سير العملية في أفضل مستوى له.
الالتزام بالنتائج
إن كارلوس غصن هو السبب الحقيقي وراء الثورة الصناعية في نيسان. فقد الموظفون الثقة بشركتهم ما ان تسلم مهامه. ومع ان الاغلبية بذلت جهدا كبيرا الا أن النتائج لم تكن على القدر المطلوب وكان كل فريق يضع الملامة على الآخر ولكن الوضع تغير جذرياً بعد 3 سنوات اذ أضحى كل شخص يشعر بمسؤولية تجاه انجاز المهام الموكلة اليه.
وقام غصن من أجل تعبئة معاونيه بتنفيذ مبدأ الالتزام بحذافيره وفق القاموس الداخلي للكلمات الرئيسية: «ان الالتزام هو هدف يجب تحقيقه». و يتم دعم هذا الهدف بمعطيات رقمية وما ان نتعهد بتنفيذه، ما من أمر يعيق تحقيقه سوى الاحداث الخارجة عن سيطرتنا، وفي حال عجزنا عن التنفيذ يتوجب علينا تحمل العواقب. «تعتمد طبعا» العديد من الشركات على مبدأ الالتزام الا ان قلة منها تعتبره الى هذه الدرجة بمثابة وعد يُلزم المدير بشكل خاص.
ويلحظ المسؤولون الذين تم استجوابهم ومراقبون آخرون أن ثقافة الالتزام هذه كانت الحافز الاساسي وراء انعاش نيسان المذهل وقد برزت هذه الثقافة على عدة أصعدة:
الالتزام الشخصي
تبرز مثالية غصن كركيزة اساسية للثورة الثقافية في نيسان فما أن أعلن عن خطة الانعاش حتى أخذ على عاتقه ثلاثة التزامات بسيطة:
-عودة الارباح ابتداء من السنة الاولى لوضع الخطة في عام 2000؛
-تخفيض نصف الديون حتى سنة 2002.
- هامش تشغيلي يتخطى 4, 5% حتى عام 2002.
ويعتمد غصن على مثالية التزامه الشخصي من أجل تعبئة معاونيه الا انه مثال الرجل المتطلب الى اقصى حد مع من يعمل معه ويشهد المشاركون في فرق الاعمال لتنفيذ خطة الانعاش على ارادة غصن الحديدية في ايجاد الحلول الجذرية و مطالبته الدائمة لهم بأن يقوموا بالتغيرات الجذرية.
كما وضع نظام أهداف بمستوى مضاعف لحث العاملين على التفوق على ذاتهم فبات على المسؤولين أن يتعهدوا بالتزاماتهم لا بل أن يناضلوا كي يتجاوزوا التزاماتهم مما يفسر بشكل اكبر كيفية بلوغ خطة الانعاش التي اعتبرت طموحة للغاية خلال سنتين عوضاً عن الثلاثة الاعوام المتوقعة.
شفافية تامة للنتائج
يترافق هذا الالتزام بالأهداف مع شفافية لم يسبق لها مثيل في النتائج. وفي حين جرت العادة في اليابان بأن تتكتم الشركات عن حالتها المالية أمام الرأي العام والاعلام راهن غصن على الاعلان عن حالة نيسان معتبراً ان الشفافية ضرورية لكسب ثقة الناس والمساهمين في الشركة.
اجراءات سريعة
تكمن الخطورة الاساسية في عملية التغيير بالبطء في تحقيق النتائج حتى وان لم تبرز اي معارضة واضحة الا أنه يمكن أن يؤدي في معظم الاحيان الى عودة الامور الى نقطة الصفر.
ومن أجل تجنب هذه العقبة جعل كارلوس غصن من عامل السرعة ضرورة اولية معتبراً انه اذا استند بسرعة الى النتائج الملموسة، سيعيد هذا الامر ثقة الناس والموظفين. وانطلقت هكذا عملية التغيير حتى قبل ابرام اتفاق التحالف وخلال أشهر المفاوضات الستة التي سبقت الاتفاق قامت فرق عمل مؤلفة من موظفين من نيسان ورينو بدرس امكانية الاتحاد وبالتفكير بآليات عمل ملموسة مما دفع غصن الى اعلان "خطة انعاش نيسان" في تشرين الاول 1999 اي بعد ثلاثة أشهر فقط من تسلمه ادارة نيسان.
وقد أسهمت عوامل عدة في ترجمة هذه الارادة في تسريع الامور هي:
- خلق حس الطوارئ واعتماد اجراءات جذرية لخفض التكاليف مع ابراز ضرورتها وحتميتها.
- التشديد على المهل المحددة لتنفيذ خطة الانعاش.
- تخفيضات صارمة في التكاليف وباستثمارات مستقبلية.
غياب الاحكام المسبقة
ان غصن شديد الاقتناع بأنه لا يجدر فرض الاحكام المسبقة أو اللجوء الى حلول اختبرت في حالات اخرى لذا رفض كل اقتراحات المستشارين الذين هرعوا الى رينو ما ان سمعوا باتفاق التحالف. ويعتمد منهج التحالف على ثلاث نقاط:
-اتباع خطة علمية تتميز بصعوبة تنفيذها، إذ يلجأ غصن دائماً قبل أن يبدي رأيه الى آراء العاملين المتنوعة على اختلاف مستواهم في الشركة ويؤمن أولاً بفضائل الدراسة المباشرة لوضع العمل اذ كرس بشكل أساسي أول أشهر من توليه مهامه للسفر لزيارة مواقع نيسان في العالم مبدياً بذلك قدرة هائلة أثرت بكل معاونيه مما مكنه من جمع كم هائل من المعلومات سمحت له بفهم وضع الشركة آنذاك. لاقتناعه بضرورة تلقي المعلومات من دون وسيط كما أن غصن لم يكن يبدي أهمية سوى للحقائق رافضاً بالتالي الآراء التي لم يثبت جدواها.
البحث عن الحلول داخل الشركة. فغصن يؤمن بشدة بأفضلية طلب آراء الموظفين لانعاش شركتهم لأن معرفتهم الوثيقة بكيفية عملها سيؤدي الى حلول سريعة وسيحث الموظفين الى الدخول في عملية التغيير. ولم يتردد الموظفون بتطبيق هذه القرارات رغم الطابع الجذري الذي اتخذته.
التحرر من التقاليد
فشلت خطط الانعاش السابقة كلها لأنها كانت تصطدم بالتقاليد كمنع صرف الموظفين ورفض التخلي عن الموردين ذوي الامتياز، الخ... رفض غصن اعتبار هذه العادات عقبة في طريقه لذا قام بنقض عدد كبير من الاسس التي بنيت عليها شركة نيسان فحين رأى أن البنية المركزية للمصنع غير متعاضدة وينتج عنها تكاليف اضافية، لم يتردد بالغاء وظيفة رؤساء المناطق الاقليمية المستقلين واستبدالهم بمدراء متصلين بالمركز الاساسي.
التعددية الحضارية
غالباً ما يعرف كارلوس غصن بوجه المدير المتعدد الحضارات بامتياز فهو من أصول فرنسية ولبنانية وبرازيلية ويتقن أربع لغات وهو في طريقه الى تعلم اليابانية وعمل في أربع قارات ولا يعود أبداً نجاحه في نيسان لمعرفته بالثقافة اليابانية التي كان يجهلها حتى توليه الادارة سنة 1999.
لكن قناعة غصن الداخلية تتعارض مع ما يعرف بالتعددية الحضارية وفي حين يدرج القول بأنه في سبيل العمل مع أشخاص من حضارة مختلفة يجب درس اختلافاتهم والتكيف مع تصرفاتهم يرفض غصن هذا الرأي معتبراً أنه ما من حضارة قادرة على منع الاجراءات الضرورية التي يجب اتخاذها ويشدد على أن كونه متعدد الثقافات ساعده على الدفاع عن وجهة نظره اذ لا يمكن لأحدهم أن يتهمه بالتأثر لانتمائه الثقافي.
وهذا الاقتناع يظهر بعدة وسائل في التعامل اليومي في نيسان، ومن خلال:
احترام ثقافة كل شركة.
ـ احترام الثقافتين اليابانية والفرنسية
اهتمام خاص بالحوار:
وجدير بالذكر ان أبرز الصعوبات تكمن في بيئة متعددة الحضارات في التأكد من أن الجميع على تفاهم وتبرز هنا مشكلة اللغة والمعنى المنسوب للكلمات، فاذا وردت كلمة «وي»(نعم) في جدال ما سيشكل الامر سوء تفاهم, فهي تعني بالفرنسية «نعم» في حين تعني باليابانية بأن الشخص فهم ما يقصده المتحدث. و لتخطي هذه المشكلة تم فرض الاجراءات التالية في شركة نيسان:
- اعتماد الانكليزية كلغة العمل في العديد من الاجتماعات الأمر الذي يساوي بين اليابانية والفرنسية و يحث اليابانيين على اعتماد اسلوب عمل مباشر أكثر.
- قاموس شركة يحتوي على مجموعة كلمات اساسية انكليزية مرفقة بتعريف مفصل بغية تجنب اي شرح خاطئ لها.
- اعتماد نفس النمط خلال الاجتماعات المهمة للتأكد من أن المحاورين على تفاهم متبادل ويمكن أن تستهلك هذه العملية أربعة أضعاف الوقت الضروري مما يدل على أهميتها.
مدير متعدد الثقافات
مسيرة كارلوس غصن مميزة جدا، وقد ساهم غصن اللبناني الأصل من أم فرنسية وأب
برازيلي بانعاش شركات عدة في أربع قارات:
> سنة 1978 عمل في ميشلان بعد أن تخرج من Ecole Polytechnique et L'Ecole
des Mines et de Paris ثم عمل لدى ميشلان حيث تعلم أصول الصناعة في صناعة الدواليب المطاطية.
> سنة 1985 عين وهو في الثلاثين من عمره مديراً لميشلان في أميركا الجنوبية التي كانت تعاني من المشاكل و تمكٌن غصن من أن يجعله مصدر ربح.
> سنة 1988 أصبح الرئيس والمدير العام لميشلان في أميركا الشمالية و تولى بنجاح عملية شراء يوني رويال-غودريتش التي ساهمت بمضاعفة حجم المصنع.
> سنة 1996 انتقل غصن الى رينو و كان في المرتبة الثانية ومهمته القيام بالابحاث وبعمليات الشراء و الصناعة والهندسة الشاملة ووضع برامج السيارات وقد أطلق خطة طموحة هادفة بتخفيض الكلفة خلال ثلاث سنوات أدٌت خصوصاً الى اغلاق مصنع فيلفورد في بلجيكا. وبفضل هذه الاجراءات تمكنت رينو من النهوض الاقتصادي الأمر الذي سمح لها بعد سنوات من الاستثمار في نيسان
> سنة 1999 أصبح غصن مديراً عاماً في نيسان ثم عين رئيساً سنة 2000 فمديراً رئيساً عاماً لها سنة 2001 .
تخطي التقاليد
تخطي غصن العديد من التقاليد بسبب خطة انعاش نيسان، منها مثلاً:
> تفكيك الكيرتسو الذي تنتمي اليه نيسان وبالتالي تخلٌت نيسان عن مشاركتها في معظم شركات «الكيريتسو» من دون أن تعتبر أن شركاءها هم موردوها الوحيدون
> اعادة النظر في النظام الاقطاعي للشركة: الغاء وظائف رؤساء المناطق ففقدت المناطق قدرتها على التحكم بأموال الخزينة وبالمبيعات
> اغلاق مواقع انتاج، مما يضع حداً لوظيفة مدى الحياة
> الأقدمية لم تعد سبباً للترقي في الوظيفة
> اكراميات عالية تختلف بين الموظفين بحسب ادائهم ويمكن أن تصل الى 25% من المعاش السنوي بالاضافة الى علاوات متصلة بنجاح خطة الانعاش.
المتطلبات والطموحات
ترجم غصن طموح خطة انعاش نيسان متطلبات كارلوس غصن، فقد تم تحقيق أكثرية هذه الأهداف التي اعتبرها العديد من الناس طموحة جدا قبل سنة من الموعد المحدد:
> تخفيض كلفة التشغيل الى ألف مليار ين
> تخفيض كلفة الشراء بنسبة 20%
> تخفيض عدد الموردين من 1100 الى 600
> تخفيض الدين المالي من 1400 مليار ين الى 700 مليار
> الشراكة مع 4 شركات فقط بدلاً عن. 1394 !
> تخفيض 30% من قدرة الانتاج وبلوغ معدل انتاج بنسبة 82% مقابل 53% سنة 1999
> تخفيض عدد مصانع الانتاج في اليابان من 7 الى 4
> تخفيض عدد الشاحنات المسطحة في اليابان من 24 الى 15
> تخفيض 21000 شخص من القوة العاملة في العالم (14% من اجمالي القوة العاملة) 16000 منهم من اليابان
> اطلاق 22 نموذجاً جديداً
> زيادة الاستثمارات من 3.7% من الأرباح الى 5%