ابو المنذر
19-04-2005, Tue 1:18 PM
احدى فلسفات النجاح :
منقول :
كيف أصبحت تويوتا أفضل صانع في العالم؟
استرعت تويوتا انتباه العالم للمرة الاولى في الثمانينات حين أصبح من الواضح أن هناك ما يميز الجودة والفعالية اليابانيتين. ومع حلول التسعينات، بدا أن هناك شيئا أكثر تميزا لدى تويوتا مقارنة مع باقي صانعي السيارات في اليابان ألا وهو الطريقة التي هندست وصنّعت فيها السيارات والتي أدت الى هذا الاختراق الهائل للأسواق.
لقد صنعت تويوتا السيارات بأسلوب أسرع وأكثر ثقة من غيرها وبسعر تنافسي حتى وإن كان عليها دفع أجور عالية نسبيا للعمال اليابانيين.
وتحتل تويوتا اليوم المرتبة الثانية بعد “جنرال موتورز”، أكبر صانع سيارات في العالم، وتخطى معدل مبيعاتها في العالم الستة ملايين سيارة سنويا في 170 بلدا.
ويقدر المحللون في قطاع السيارات أن تتمكّن تويوتا إذا استمرت على هذا النحو، من تخطي “جنرال موتورز” لتصبح بدورها أكبر صانع للسيارات في العالم.
ويزودنا مؤلف “نظام تويوتا” بأدوات وطرق قادرة على مساعدة الشركات في أي قطاع لتصبح الفضلى في مجالها لناحية الكلفة والجودة والخدمة.
عائلة تويودا : أجيال من القيادة الثابتة
لفهم نجاح تويوتا المثير، يجب أن نبدأ مع المؤسسين أي عائلة تويودا. فلقد كانوا مبتكرين ومثاليين واقعيين ومصرين على تحقيق أهدافهم. والأهم هو أنهم اعتمدوا اعطاء المثال الصالح في قيادتهم.
بدأت القصة مع ساكيشي تويودا الذي اخترع النول الأوتوماتيكي وأسّس في العام 1926 “تويودا أوتوماتيك لوم ويركس” وهي الشركة الام لمجموعة تويوتا. أمّا اختراعه العظيم “النول الكاشف للعيوب” المؤلف من آلية مميزة تعمل أوتوماتيكيا على ايقاف النول عندما ينقطع فيه الخيط فقد جعل من هذه الالة نموذج ساكيشي الاكثر شعبية. ولقد لقب في ما بعد ب “ملك المخترعين”.
عندما كلف ساكيشي تويودا ابنه كيشيرو بإنشاء شركة السيارات، لم يكن ذلك بهدف زيادة ثروة العائلة، إنما أراد أن تكون لابنه فرصة تقديم مساهمة إلى العالم. ولقد شرح له الآتي: “على كلّ امرئ أن يبدأ بمشروع عظيم ولو لمرة واحدة في حياته. لقد كرست معظم حياتي لاختراع أنماط جديدة من النول والان حان دورك، فعليك أن تبذل جهدا لاستكمال ما سيفيد المجتمع”.
أسس كيشيرو شركة “تويوتا أوتوموتيف كامباني” وفقا لفلسفة أبيه ومقاربته في الادارة الاّ أنه أضاف اليها ابتكاراته الخاصة. لسوء الحظ وقعت الحرب العالمية الثانية وخسرت فيها اليابان وتوقفت الشركات عن العمل. فكان على كيشيرو الطلب من 1600 موظف لديه أن يتقاعدوا طوعيا. إلاّ أن هذا قد أدى الى توقف العمل ومظاهرات شعبية. فما كان من كيشيرو الذي أراد أن يكون مثال القائد إلاّ أن يستقيل من الرئاسة.
بعدئذ أصبح إيجي تويودا، أي ابن عمّ كيشيرو القائد الجديد وترأس الشركة خلال أكثر سنوات نموها حيوية بعد فترة الحرب. فلقد لعب إيجي دورا أساسيا في اختيار ودعم القادة الذين تركوا بصماتهم في المبيعات والتصنيع وتطوير المنتجات، والاهم من هذا كله هو نظام TPS الذي تطور عالميا كمثال جديد للامتياز في التصنيع.
نظام تويوتا الانتاجي (TPS)
ان المنتج الاكثر وضوحا لدى سعي تويوتا للامتياز هو فلسفة التصنيع التي أطلقت عليها تسمية “نظام تويوتا الانتاجي” (TPS) والمعروف غالبا باسم “مبدأ اللين”(Lean). إنه نظام انتاجي متطور تساهم فيه كافة الاقسام لإنجاز عمل مشترك ويتمثل هذا النظام بما يعرف ب”رسم البيت لنظام تويوتا الانتاجي”. لماذا البيت؟ لأن البيت يشكل نظاما بنيويا قويا شرط أن يكون السقف والاعمدة والاساسات قوية.
المبادئ الإدارية الأربعة عشر لدى تويوتا
الفلسفة الطويلة الأمد
1- اتّخذ قراراتك الإدارية بالاستناد إلى فلسفة طويلة الامد حتى لو كان ذلك على حساب الاهداف المالية القصيرة الأمد.
ليكن لديك حسّ فلسفي للهدف يتخطّى أي صنع لقرار قصير الأمد. اعمل، ونمّ المؤسّسة كلّها ووجّهها نحو هدف مشترك يكون أكبر من جني المال. فمهمّتك الفلسفية هي التأسيس لكافة المبادئ الأخرى.
العملية المناسبة ستولّد النتائج المناسبة
2- اخلق تدفّقاً مستمراً للعمليات بهدف استحضار المشاكل الى الواجهة:
أعِدْ تصميم إجراءات العمل بهدف تحقيق قيمة مضافة عالية وتدفّق مستمر وناضلْ للقضاء على الزمن الذي يبقى فيه مشروع ما غير منفذ أو بانتظار من يعمل عليه.
اخلقْ التدفق لتحريك المواد والمعلومات بسرعة ولربط العمليات بالموظّفين لكي تتبين المشاكل فورا.
اجعلْ التدفق ظاهرا في ثقافتك التنظيمية. فهي سرّ عملية التحسين المتواصل الحقيقي وتنمية الموظّفين.
3- الجأ الى نظام “السحب” لتجنّب الفائض في الانتاج
أمّنْ حاجات زبائنك عند عملية الانتاج وذلك عند طلبهم وبالكمّية التي يريدونها. فعملية التزويد التي يطلقها الاستهلاك هي المبدأ الأساسي لنظرية “الوقت المناسب” Just-in-time.
قلّص العمل في المجال التشغيلي وتوضيب الجردة في المخازن وذلك عبر تخزين كميات قليلة من كل منتج وإعادة التخزين المتكرر القائم فقط على ما يأخذه الزبون فعليا.
كنْ متجاوبا مع التبدّلات اليومية على مستوى طلبات الزبائن عوضا عن الاعتماد على برامج الكمبيوتر وأنظمته لمراقبة الجردة المؤدّية للهدر.
4- إلغاء الهدر
ألغِ الهدر الذي ينقسم عامّة الى سبع فئات: الانتاج الزائد، وتضييع الوقت، والشحن والتفريغ غير النافعة، والمهمات الفائضة، والتخزين، والتحركات غير النافعة، والمنتوجات التي يشوبها عيب.
5- بناء ثقافة الجودة وتحقيقها منذ المرة الاولى.
استخدم كافة الطرق الحديثة المتوافرة لضمان النوعية.
ابْنِ ضمن تجهيزاتك القدرة على اكتشاف المشاكل وايقافها ونمّ نظاما مرئيا لإنذار قادة المشاريع أو فرق العمل بأن آلة ما أو عملية ما بحاجة الى مساعدتهم. فإن “الجيدوكا” jidoka أي الآلات ذات الذكاء البشري، تشكل أساس البناء في مجال الجودة.
ابْنِ ضمن شركتك أنظمة دعم لحل المشاكل بسرعة واعتماد الاجراءات المضادة.
ابْنِ ضمن ثقافتك فلسفة التوقف أو تخفيف السرعة لتحقيق النوعية منذ المرة الاولى وذلك لتعزيز الانتاجية على المدى الطويل.
6- توحيد معايير المهمّات هو أساس التحسين المستمرّ.
استخدِمْ الطرق المستقرّة والمتكرّرة في كلّ مكان لأجل المحافظة على قدرة التوقّع والتوقيت والمردود لعملياتك. هذا هو أساس مبدأ “التدفق والسحب”.
اجمع المعارف المتراكمة بشأن عملية ما وصولا الى نقطة ما في الزمن من خلال توحيد مقاييس أفضل الممارسات الحالية. واسمح للتعبير المبدع والفردي أن يحسن الامور لتفوق المقاييس الموحدة، من ثمّ أَدخِل هذه المساهمات ضمن المقاييس الموحدة الجديدة بشكل يسمح لك أن تنقل التعلّم من الشخص الذي سيترك مؤسستك الى الشخص الذي سيخلفه.
7- استخدام المراقبة المرئية كي لا تبقى مشكلة ما خفية :
استخدم مؤشرات مرئية بسيطة لمساعدة الموظّفين على تحديد فوري إذا ما كانوا يعملون ضمن شروط المقاييس الموحدة أو اذا كانوا ينحرفون عنها.
قلّص تقاريرك فلا تتعدّ الصفحة الواحدة عندما يكون ذلك ممكنا، حتى لو كان الأمر متعلقا بأهم القرارات المالية.
8- استخدام التكنولوجيا الموثوقة والمختبرة بدقّة والتي تخدم الموظفين والعمليات.
استخدم التكنولوجيا لدعم الموظفين وليس لاستبدالهم. ففي غالب الاحيان، نرى أنه من الافضل القيام بعملية ما يدويا قبل إضافة التكنولوجيا التي ستدعم هذه العملية.
أجْرِ اختبارات فعلية قبل اعتماد تكنولوجيا جديدة في عمليات الشركة أو الانظمة التصنيعية أو المنتجات.
ارفض أو عدّل التكنولوجيات التي تتعارض مع ثقافتك أو التي قد تسبب خللا في الاستقرار والثقة والقدرة على التوقع.
إلاّ أنه عليك أن تشجّع الناس على التفكير بتكنولوجيات جديدة عندما يدرسون مقاربات جديدة للعمل.
أضِف قيمة الى منظمتك من خلال تنمية مستخدميك وشركائك
9- طوّر القادة الذين يفهمون بعمق العمل ويعيشون الفلسفة ويعلّمونها للآخرين.
اعمَلْ على تنمية القادة من داخل مؤسستك عوضا عن توظيف من هم آتون من خارجها.
لا تنظرْ الى عمل القائد على أنه يتمّم مجموعة مهام ويتمتع بمهارات جيدة في التعامل مع الناس. فالقادة يلعبون دور المثال الأعلى الذي يجسّد فلسفة الشركة وطريقة القيام بالعمل.
على القائد الجيد أن يفهم العمل اليومي بأدق تفاصيله مما يخوله أن يكون معلم الفلسفة الخاصة بشركتك.
10- اخلق ثقافة مؤسّساتية قوية ومستقرّة
كوّن في الشركة قيما ومعتقدات مشاطرة ومعيشة لفترة تمتد على سنوات عديدة.
الجأ الى فرق العمل ذات الوظائف المتقاطعة بغية تحسين النوعية والانتاجية وتعزيز التدفق من خلال حل المشاكل التقنية الصعبة.
ابذل جهدا مستمرا لتعليم الافراد كيفية العمل معا كفريق عمل هادف الى الغايات المشتركة. فالعمل ضمن جماعة أو فريق مسألة من الضروري تعلمها.
11- احترم شركاءك ومموّنيك من خلال مساعدتهم على التحسن وعاملهم على أنهم امتداد لمؤسّستك.
شجّع شركاءك الخارجيين لكي ينموا ويتطوروا فهذا يظهر مدى تقديرك لهم. وحدد أهدافا مشوّقة تتحدّاهم وساعد شركاءك على تحقيقها.
حلّ المشاكل
من جذورها بشكل دائم يحرك التعلم المؤسساتي
12- تحرّك وتحقّق بنفسك لتفهم بعمق وضع عملياتك “غينشي غينبوتسو”، (GENCHI GENBUTSU).
عالج المشاكل وحسن الاعمال من خلال قصد المصدر ومن خلال مراقبة المعطيات والتأكد منها شخصيا عوضا عن التنظيرعلى قاعدة ما ينقله
لك الآخرون أو شاشة الكمبيوتر.
13- اتّخذ قرارك بتروّ وبالتوافق مع الآخرين لكن اعملْ على تنفيذه بسرعة
لا تختر اتجاها واحدا ولا تسر في تلك الدرب قبل أن تأخذ كافة الخيارات بعين الاعتبار.
استعمل مبدأ “نيماواشي” (NEMAWASHI) فهي عملية مناقشة المشاكل والحلول المحتملة مع كل الاشخاص الذين يتأثرون بها، وذلك لجمع أفكارهم والحصول على موافقتهم للمضي قدما. انّ عملية التوافق هذه، حتى ولو كانت تستهلك الوقت، تساعد على توسيع نطاق البحث عن الحلول وما إن يتمّ اتخاذ القرار حتى تكون الساحة معدة للتنفيذ السريع.
14- تحوّل الى منظمة تعلّمية من خلال التفكير الدؤوب “هانسي” (HANSEI والتحسين المستمر “كايزن” (KAIZEN).
استعمل “الهانسي” أي التفكير بالركائز الرئيسية وبعد الانتهاء من مشروع ما لتحديد كافة مواطن الضعف فيه، ضع إجراءات مضادة لتجنّب الوقوع في المشاكل نفسها ثانية.
صمّم عمليات لا تكاد تتطلب جردة. وهذا سيجعل الوقت والموارد المهدورة مرئية من الجميع. فما إن يتمّ الكشف عن موضوع الهدر، اطلب من المستخدمين استعمال عملية تحسين مستمرة تؤدي الى الغائه.
احمِ قاعدة المعرفة التنظيمية من خلال تطوير نظام موارد بشرية مستقرّة وترقيات بطيئة وتعاقب حذر.
نظام تويوتا
بقلم جيفري ك. لايكر
دار نشر ماكغروهيل
النقاط الرئيسية
تويوتا هي الشركة الصانعة للسيارات الأوفر ربحا في العالم وسلاحها السري هو “نظام تويوتا الانتاجي” Toyota Production System TPS المعروف أيضا “بمبدأ اللين” (Lean) وهو مقاربة ثورية في معالجة العمليات اخترعتها الشركة في الخمسينات ومضت عقود من العمل على اتقانها. وتحاول شركات حول العالم اليوم محاكاة نجاح تويوتا الرائع من خلال العمل على تطبيق نظام الشركة الجذري لتسريع العمليات وتقليص حجم الهدر وتحسين النوعية.
أمضى جيفري لايكر 20 سنة على دراسة تويوتا ومنح إمكانية وصول لا سابق لها لمديري تويوتا التنفيذيين ومستخدميها ومصانعها. وفيما هو يفصّل ثقافة الشركة والعمليات والموظّفين، يزوّد لايكر القرّاء بنموذج اداري، قائم على 14 مبدأ تأسيسيا تقف وراء العظمة المستدامة لصانع السيارات. كما يكشف عن كيفية خلق تويوتا للبيئة المثالية لتطبيق تقنيات “لين” lean وأدواتها وذلك من خلال:
- رعاية جو من التحسين والتعلّم الدائمين.
- إزالة التكاليف الضخمة التي تتكبدها بسبب هدر الوقت والموارد.
- تحسين النوعية في أنظمة العمل.
- تهيئة القادة من داخل الشركة عوضا عن استخدامهم من خارجها.
- تعليم الموظفين ليصبحوا قادرين على حل المشاكل.
- زيادة سرعة أية عملية داخل الشركة.
الرسم البياني لبيت “نظام تويوتا الانتاجي” (TPS)
يبدأ الرسم مع السقف الذي يشكل مجمل الاهداف وهي أفضل نوعية وأدنى كلفة واقصر مدة عمل. ثم هناك عمودان خارجيان اساسيان “في الوقت المناسب” .
انتهى
جريدة الخليج الاماراتية ........زز
منقول :
كيف أصبحت تويوتا أفضل صانع في العالم؟
استرعت تويوتا انتباه العالم للمرة الاولى في الثمانينات حين أصبح من الواضح أن هناك ما يميز الجودة والفعالية اليابانيتين. ومع حلول التسعينات، بدا أن هناك شيئا أكثر تميزا لدى تويوتا مقارنة مع باقي صانعي السيارات في اليابان ألا وهو الطريقة التي هندست وصنّعت فيها السيارات والتي أدت الى هذا الاختراق الهائل للأسواق.
لقد صنعت تويوتا السيارات بأسلوب أسرع وأكثر ثقة من غيرها وبسعر تنافسي حتى وإن كان عليها دفع أجور عالية نسبيا للعمال اليابانيين.
وتحتل تويوتا اليوم المرتبة الثانية بعد “جنرال موتورز”، أكبر صانع سيارات في العالم، وتخطى معدل مبيعاتها في العالم الستة ملايين سيارة سنويا في 170 بلدا.
ويقدر المحللون في قطاع السيارات أن تتمكّن تويوتا إذا استمرت على هذا النحو، من تخطي “جنرال موتورز” لتصبح بدورها أكبر صانع للسيارات في العالم.
ويزودنا مؤلف “نظام تويوتا” بأدوات وطرق قادرة على مساعدة الشركات في أي قطاع لتصبح الفضلى في مجالها لناحية الكلفة والجودة والخدمة.
عائلة تويودا : أجيال من القيادة الثابتة
لفهم نجاح تويوتا المثير، يجب أن نبدأ مع المؤسسين أي عائلة تويودا. فلقد كانوا مبتكرين ومثاليين واقعيين ومصرين على تحقيق أهدافهم. والأهم هو أنهم اعتمدوا اعطاء المثال الصالح في قيادتهم.
بدأت القصة مع ساكيشي تويودا الذي اخترع النول الأوتوماتيكي وأسّس في العام 1926 “تويودا أوتوماتيك لوم ويركس” وهي الشركة الام لمجموعة تويوتا. أمّا اختراعه العظيم “النول الكاشف للعيوب” المؤلف من آلية مميزة تعمل أوتوماتيكيا على ايقاف النول عندما ينقطع فيه الخيط فقد جعل من هذه الالة نموذج ساكيشي الاكثر شعبية. ولقد لقب في ما بعد ب “ملك المخترعين”.
عندما كلف ساكيشي تويودا ابنه كيشيرو بإنشاء شركة السيارات، لم يكن ذلك بهدف زيادة ثروة العائلة، إنما أراد أن تكون لابنه فرصة تقديم مساهمة إلى العالم. ولقد شرح له الآتي: “على كلّ امرئ أن يبدأ بمشروع عظيم ولو لمرة واحدة في حياته. لقد كرست معظم حياتي لاختراع أنماط جديدة من النول والان حان دورك، فعليك أن تبذل جهدا لاستكمال ما سيفيد المجتمع”.
أسس كيشيرو شركة “تويوتا أوتوموتيف كامباني” وفقا لفلسفة أبيه ومقاربته في الادارة الاّ أنه أضاف اليها ابتكاراته الخاصة. لسوء الحظ وقعت الحرب العالمية الثانية وخسرت فيها اليابان وتوقفت الشركات عن العمل. فكان على كيشيرو الطلب من 1600 موظف لديه أن يتقاعدوا طوعيا. إلاّ أن هذا قد أدى الى توقف العمل ومظاهرات شعبية. فما كان من كيشيرو الذي أراد أن يكون مثال القائد إلاّ أن يستقيل من الرئاسة.
بعدئذ أصبح إيجي تويودا، أي ابن عمّ كيشيرو القائد الجديد وترأس الشركة خلال أكثر سنوات نموها حيوية بعد فترة الحرب. فلقد لعب إيجي دورا أساسيا في اختيار ودعم القادة الذين تركوا بصماتهم في المبيعات والتصنيع وتطوير المنتجات، والاهم من هذا كله هو نظام TPS الذي تطور عالميا كمثال جديد للامتياز في التصنيع.
نظام تويوتا الانتاجي (TPS)
ان المنتج الاكثر وضوحا لدى سعي تويوتا للامتياز هو فلسفة التصنيع التي أطلقت عليها تسمية “نظام تويوتا الانتاجي” (TPS) والمعروف غالبا باسم “مبدأ اللين”(Lean). إنه نظام انتاجي متطور تساهم فيه كافة الاقسام لإنجاز عمل مشترك ويتمثل هذا النظام بما يعرف ب”رسم البيت لنظام تويوتا الانتاجي”. لماذا البيت؟ لأن البيت يشكل نظاما بنيويا قويا شرط أن يكون السقف والاعمدة والاساسات قوية.
المبادئ الإدارية الأربعة عشر لدى تويوتا
الفلسفة الطويلة الأمد
1- اتّخذ قراراتك الإدارية بالاستناد إلى فلسفة طويلة الامد حتى لو كان ذلك على حساب الاهداف المالية القصيرة الأمد.
ليكن لديك حسّ فلسفي للهدف يتخطّى أي صنع لقرار قصير الأمد. اعمل، ونمّ المؤسّسة كلّها ووجّهها نحو هدف مشترك يكون أكبر من جني المال. فمهمّتك الفلسفية هي التأسيس لكافة المبادئ الأخرى.
العملية المناسبة ستولّد النتائج المناسبة
2- اخلق تدفّقاً مستمراً للعمليات بهدف استحضار المشاكل الى الواجهة:
أعِدْ تصميم إجراءات العمل بهدف تحقيق قيمة مضافة عالية وتدفّق مستمر وناضلْ للقضاء على الزمن الذي يبقى فيه مشروع ما غير منفذ أو بانتظار من يعمل عليه.
اخلقْ التدفق لتحريك المواد والمعلومات بسرعة ولربط العمليات بالموظّفين لكي تتبين المشاكل فورا.
اجعلْ التدفق ظاهرا في ثقافتك التنظيمية. فهي سرّ عملية التحسين المتواصل الحقيقي وتنمية الموظّفين.
3- الجأ الى نظام “السحب” لتجنّب الفائض في الانتاج
أمّنْ حاجات زبائنك عند عملية الانتاج وذلك عند طلبهم وبالكمّية التي يريدونها. فعملية التزويد التي يطلقها الاستهلاك هي المبدأ الأساسي لنظرية “الوقت المناسب” Just-in-time.
قلّص العمل في المجال التشغيلي وتوضيب الجردة في المخازن وذلك عبر تخزين كميات قليلة من كل منتج وإعادة التخزين المتكرر القائم فقط على ما يأخذه الزبون فعليا.
كنْ متجاوبا مع التبدّلات اليومية على مستوى طلبات الزبائن عوضا عن الاعتماد على برامج الكمبيوتر وأنظمته لمراقبة الجردة المؤدّية للهدر.
4- إلغاء الهدر
ألغِ الهدر الذي ينقسم عامّة الى سبع فئات: الانتاج الزائد، وتضييع الوقت، والشحن والتفريغ غير النافعة، والمهمات الفائضة، والتخزين، والتحركات غير النافعة، والمنتوجات التي يشوبها عيب.
5- بناء ثقافة الجودة وتحقيقها منذ المرة الاولى.
استخدم كافة الطرق الحديثة المتوافرة لضمان النوعية.
ابْنِ ضمن تجهيزاتك القدرة على اكتشاف المشاكل وايقافها ونمّ نظاما مرئيا لإنذار قادة المشاريع أو فرق العمل بأن آلة ما أو عملية ما بحاجة الى مساعدتهم. فإن “الجيدوكا” jidoka أي الآلات ذات الذكاء البشري، تشكل أساس البناء في مجال الجودة.
ابْنِ ضمن شركتك أنظمة دعم لحل المشاكل بسرعة واعتماد الاجراءات المضادة.
ابْنِ ضمن ثقافتك فلسفة التوقف أو تخفيف السرعة لتحقيق النوعية منذ المرة الاولى وذلك لتعزيز الانتاجية على المدى الطويل.
6- توحيد معايير المهمّات هو أساس التحسين المستمرّ.
استخدِمْ الطرق المستقرّة والمتكرّرة في كلّ مكان لأجل المحافظة على قدرة التوقّع والتوقيت والمردود لعملياتك. هذا هو أساس مبدأ “التدفق والسحب”.
اجمع المعارف المتراكمة بشأن عملية ما وصولا الى نقطة ما في الزمن من خلال توحيد مقاييس أفضل الممارسات الحالية. واسمح للتعبير المبدع والفردي أن يحسن الامور لتفوق المقاييس الموحدة، من ثمّ أَدخِل هذه المساهمات ضمن المقاييس الموحدة الجديدة بشكل يسمح لك أن تنقل التعلّم من الشخص الذي سيترك مؤسستك الى الشخص الذي سيخلفه.
7- استخدام المراقبة المرئية كي لا تبقى مشكلة ما خفية :
استخدم مؤشرات مرئية بسيطة لمساعدة الموظّفين على تحديد فوري إذا ما كانوا يعملون ضمن شروط المقاييس الموحدة أو اذا كانوا ينحرفون عنها.
قلّص تقاريرك فلا تتعدّ الصفحة الواحدة عندما يكون ذلك ممكنا، حتى لو كان الأمر متعلقا بأهم القرارات المالية.
8- استخدام التكنولوجيا الموثوقة والمختبرة بدقّة والتي تخدم الموظفين والعمليات.
استخدم التكنولوجيا لدعم الموظفين وليس لاستبدالهم. ففي غالب الاحيان، نرى أنه من الافضل القيام بعملية ما يدويا قبل إضافة التكنولوجيا التي ستدعم هذه العملية.
أجْرِ اختبارات فعلية قبل اعتماد تكنولوجيا جديدة في عمليات الشركة أو الانظمة التصنيعية أو المنتجات.
ارفض أو عدّل التكنولوجيات التي تتعارض مع ثقافتك أو التي قد تسبب خللا في الاستقرار والثقة والقدرة على التوقع.
إلاّ أنه عليك أن تشجّع الناس على التفكير بتكنولوجيات جديدة عندما يدرسون مقاربات جديدة للعمل.
أضِف قيمة الى منظمتك من خلال تنمية مستخدميك وشركائك
9- طوّر القادة الذين يفهمون بعمق العمل ويعيشون الفلسفة ويعلّمونها للآخرين.
اعمَلْ على تنمية القادة من داخل مؤسستك عوضا عن توظيف من هم آتون من خارجها.
لا تنظرْ الى عمل القائد على أنه يتمّم مجموعة مهام ويتمتع بمهارات جيدة في التعامل مع الناس. فالقادة يلعبون دور المثال الأعلى الذي يجسّد فلسفة الشركة وطريقة القيام بالعمل.
على القائد الجيد أن يفهم العمل اليومي بأدق تفاصيله مما يخوله أن يكون معلم الفلسفة الخاصة بشركتك.
10- اخلق ثقافة مؤسّساتية قوية ومستقرّة
كوّن في الشركة قيما ومعتقدات مشاطرة ومعيشة لفترة تمتد على سنوات عديدة.
الجأ الى فرق العمل ذات الوظائف المتقاطعة بغية تحسين النوعية والانتاجية وتعزيز التدفق من خلال حل المشاكل التقنية الصعبة.
ابذل جهدا مستمرا لتعليم الافراد كيفية العمل معا كفريق عمل هادف الى الغايات المشتركة. فالعمل ضمن جماعة أو فريق مسألة من الضروري تعلمها.
11- احترم شركاءك ومموّنيك من خلال مساعدتهم على التحسن وعاملهم على أنهم امتداد لمؤسّستك.
شجّع شركاءك الخارجيين لكي ينموا ويتطوروا فهذا يظهر مدى تقديرك لهم. وحدد أهدافا مشوّقة تتحدّاهم وساعد شركاءك على تحقيقها.
حلّ المشاكل
من جذورها بشكل دائم يحرك التعلم المؤسساتي
12- تحرّك وتحقّق بنفسك لتفهم بعمق وضع عملياتك “غينشي غينبوتسو”، (GENCHI GENBUTSU).
عالج المشاكل وحسن الاعمال من خلال قصد المصدر ومن خلال مراقبة المعطيات والتأكد منها شخصيا عوضا عن التنظيرعلى قاعدة ما ينقله
لك الآخرون أو شاشة الكمبيوتر.
13- اتّخذ قرارك بتروّ وبالتوافق مع الآخرين لكن اعملْ على تنفيذه بسرعة
لا تختر اتجاها واحدا ولا تسر في تلك الدرب قبل أن تأخذ كافة الخيارات بعين الاعتبار.
استعمل مبدأ “نيماواشي” (NEMAWASHI) فهي عملية مناقشة المشاكل والحلول المحتملة مع كل الاشخاص الذين يتأثرون بها، وذلك لجمع أفكارهم والحصول على موافقتهم للمضي قدما. انّ عملية التوافق هذه، حتى ولو كانت تستهلك الوقت، تساعد على توسيع نطاق البحث عن الحلول وما إن يتمّ اتخاذ القرار حتى تكون الساحة معدة للتنفيذ السريع.
14- تحوّل الى منظمة تعلّمية من خلال التفكير الدؤوب “هانسي” (HANSEI والتحسين المستمر “كايزن” (KAIZEN).
استعمل “الهانسي” أي التفكير بالركائز الرئيسية وبعد الانتهاء من مشروع ما لتحديد كافة مواطن الضعف فيه، ضع إجراءات مضادة لتجنّب الوقوع في المشاكل نفسها ثانية.
صمّم عمليات لا تكاد تتطلب جردة. وهذا سيجعل الوقت والموارد المهدورة مرئية من الجميع. فما إن يتمّ الكشف عن موضوع الهدر، اطلب من المستخدمين استعمال عملية تحسين مستمرة تؤدي الى الغائه.
احمِ قاعدة المعرفة التنظيمية من خلال تطوير نظام موارد بشرية مستقرّة وترقيات بطيئة وتعاقب حذر.
نظام تويوتا
بقلم جيفري ك. لايكر
دار نشر ماكغروهيل
النقاط الرئيسية
تويوتا هي الشركة الصانعة للسيارات الأوفر ربحا في العالم وسلاحها السري هو “نظام تويوتا الانتاجي” Toyota Production System TPS المعروف أيضا “بمبدأ اللين” (Lean) وهو مقاربة ثورية في معالجة العمليات اخترعتها الشركة في الخمسينات ومضت عقود من العمل على اتقانها. وتحاول شركات حول العالم اليوم محاكاة نجاح تويوتا الرائع من خلال العمل على تطبيق نظام الشركة الجذري لتسريع العمليات وتقليص حجم الهدر وتحسين النوعية.
أمضى جيفري لايكر 20 سنة على دراسة تويوتا ومنح إمكانية وصول لا سابق لها لمديري تويوتا التنفيذيين ومستخدميها ومصانعها. وفيما هو يفصّل ثقافة الشركة والعمليات والموظّفين، يزوّد لايكر القرّاء بنموذج اداري، قائم على 14 مبدأ تأسيسيا تقف وراء العظمة المستدامة لصانع السيارات. كما يكشف عن كيفية خلق تويوتا للبيئة المثالية لتطبيق تقنيات “لين” lean وأدواتها وذلك من خلال:
- رعاية جو من التحسين والتعلّم الدائمين.
- إزالة التكاليف الضخمة التي تتكبدها بسبب هدر الوقت والموارد.
- تحسين النوعية في أنظمة العمل.
- تهيئة القادة من داخل الشركة عوضا عن استخدامهم من خارجها.
- تعليم الموظفين ليصبحوا قادرين على حل المشاكل.
- زيادة سرعة أية عملية داخل الشركة.
الرسم البياني لبيت “نظام تويوتا الانتاجي” (TPS)
يبدأ الرسم مع السقف الذي يشكل مجمل الاهداف وهي أفضل نوعية وأدنى كلفة واقصر مدة عمل. ثم هناك عمودان خارجيان اساسيان “في الوقت المناسب” .
انتهى
جريدة الخليج الاماراتية ........زز