بديوى
18-02-2005, Fri 3:23 AM
قليلة هى قصص النجاح خاصة فى عالمنا العربى واعتقد ان سابك احدها , لقد اصبحت سابك اكبر شركة بتروكيمايات فى العالم قيمة وارباح .
انقل هنا ماكتبه د/ غازى بن عبدالرحمن القصيبي عن قصة ولادة و"اباء" سابك فى كتابه حياة فى الادارة :
كان الاقتراح , وقتها , أن تسمى الشركة الوليدة "سابكو" , وهو اسم مختزل من اسم الشركة باللغة الانجليزية . الا ان الاسم بدا غريبا فى اذني وأصررت على تغييره الى "سابك" . الاسم الذى اقترحته بصرف النظر عن جذوره الانجليزية , له أصول عربية مستمدة من السبك والسباكة , وهى ضروب من التصنيع . اعتقد أن الاسم الذى اخترته أفضل بكثير من الاسم المقترح
كل الكيانات التي عاصرتها قريبة من قلبى , ولكن سابك تحتل موقعا خاصا لاينافسها فيه منافس . من ناحية بدات سابك معي ولم تكن قبلى , بدايات من اى نوع . من ناحية ثانية , عاصرت ولادة سابك ثانية فثانية : كتبت المسودة الاولى لنظامها بخط يدى , وراجعت المسودة النهائية مع الصديق الدكتور مطلب النفيسة رئيس شعبة الخبراء , كلمة كلمة . من ناحية ثالثة , لم تعكس اى مؤسسة فلسفتى فى الادارة كما عكستها سابك . الا ان سابك ولدت بعد الوزارة باكثر من سنة . ماذا حدث قبل ذلك ؟
جاءت المشاريع من بترومين على هيئة دراسات ضخمة فى ملفات تملأ غرفة كبيرة ولم يجئ معها موظف واحد . ماذا يفعل وزير جديد بغرفة تكتظ بدراسات عن مشاريع تبلغ تكلفتها آلاف الملايين ؟ اين يبدأ وكيف يبدأ ؟ من اين يأتى بالقوة البشرية المؤهلة القادرة على التعامل مع هذا التحدى الهائل ؟
جاءت فرقة الانقاذ من مركز الأبحاث والتنمية الصناعية . انشئ هذا المركز فى منتصف الستينات الميلادية بالتعاون مع الامم المتحدة , لتقديم العون الصناعى على هيئة دراسات وأبحاث وحدمات ميدانية متنوعة . كان من حسن حظ المركز أن تولى ادارته حين نشاته مسئولان على درجة عالية من الكفاءة , المهندس محمود طيبة مدير عاما والاستاذ ناصر الصالح نائبا للمدير العام . نجحت ادارة المركز فى استقطاب عدد من الشباب السعودى المؤهل وتمكنت من ابتعاث عدد آخر للحصول على الماجستير والدكتوراه .
عندما تلفت حولي أبحث عن شباب مؤهل يتولى متابعة المشاريع الصناعية وجدت بغيتي فى المركز . شكلت
" وحدة المشاريع الجديدة " برئاسة المهندس عبدالعزيز الزامل , وكان وقتها نائبا للمدير العام , وأوكلت اليها مهمة الاشراف على هذه المشاريع . وكان هذا العدد الصغير من الشباب الدعامة التى قامت عليها سابك ولايزال بعضهم حتى اليوم يشكلون القيادة العليا فيها تضم مجموعو "اباء " سابك الذين كانوا وقتها شبابا , بالاضافة الى عبدالغزيز الزامل ابراهيم بن سلمة وناصر السياى ومحمد الماضى واحمد المدنى وادريس طيري .
هل يستطيع وزير بالغة مابلغت كفاءته أو حكمته أو خبرته - فضلا عن وزير جديد - أن يبت فى مشاريع عملاقة لم تشهد لها المنطقة مثيلا ؟ قلت , ولا افتأ اكرر, ان معرفة نواحى الضعف هى الخطوة الأولى نحو بناء القوة .
رأيت ان أستعين بجهة محايدة تملك من الخبرة مايمكنها من اعطاء رأى موضوعى فى جدوى المشاريع . اتجه تفكيري الى البنك الدولى فى واشنطن . الا انه كانت هناك مشكلة كبرى . لم يسبق للبنك الدولى فى تاريخه أن قام بدراسات من هذا النوع لصالح حكومة من الحكومات . كانت كل الدراسات التى يجريها البنك لحسابه وتقتصر على مشاريع يمولها البنك , معظمها من التجهيزات الاسياسية . كانت المملكة قد بدأت تساهم مساهمة ملموسة فى تمويل البنك واعتطتها هذه المساهمة قدرة تفاوضية لايستهان بها عند التعامل مع البنك , لجأت الى محمد اب الخيل الذى تحمس للفكرة , لم يكن باعتباره الوزير المسئول عن المال العام اقل حرصا منى على معرفة المشاريع المجدية من غيرها , واستخدم كل نفوذه مع البنك .
سافرت الى واشنطن لمقابة ربوبرت ماكنمارا ريئس البنك الدولي , وقتها , واستخدمت كل قدراتى على الاقناع . بعد تردد شديد وضغوط أشد وافق البنك الدولى على الطلب وقرر تخصيص فريق عمل متكامل يدرس جدوى كل مشروع عندها , وعنده فقط , أمكننى أن اتنفس الصعداء واثقا أي قرار سوف يتخذ سوف يكون مبتيا على اساس موضوعى متين .
فى هذه الاثناء كنا ندخل مواجهة عنيفة مع عدة شركات كانت تطمع فى الحصول على عقود لبناء المصانع دون ان تتحمل اى مسئولية عن اداء هذه المصانع . كانت فلسفتنا قائمة على مبدأ " المشاركة " ولم تكن هذه الفلسفة تتيح لنا ان نتعامل الا مع شركاء . جاء هذا الموقف صدمة كبر لشركات المقاولة - ولوكلائها !- ولكنا لم نتزحزح عنه قيد شعرة .
تمت كل مشاريعنا الكبرى بالاشتراك مع شركات عالمية بحيث يملك كل فريق 50 % من المشروع . لم الاصرار على المشاركة ؟ أنقل من محاضرة ألقيتها فى تلك الفترة : " نحن نتعامل مع هذه الشركات لاننا بحاجة الى ثلاثة اشياء تملكها هذه الشركات ونحن لا نملكها : هى تملك التكنولوجيا ونحن لا نملكها , وهى تملك وسائل التدريب ونحن حتى الان لا نملكها , وهى تملك منافذ التوزيع ونحن لانملكها "
عندما ولدت سابك وقع اختيارى على عبدالعزيز الزامل ليكون نائب الرئيس والعضو المنتدب , والى عبدالعزيز وزملائه الاوائل يعود الفضل الاكبر فى تحويل سابك من وليد صناعى يحبو الى عملاق صناعى يمشي بثقة فى العالم مع عمالقة الصناعة .
كانت نظرتى فى معظم الامور الرئيسية متطابقة مع نظرة عبدالعزيز . كانت هناك عدة فرارات استراتيجية حددت مسار سابك منذ يومها الاول , القرار الاول ان تكون المسئولية كاملة فى يد الشباب السعودى العامل فى سابك لا عند موظفين ولاخبراء ولا مستشاريين اجانب . لم اكن , وقد وصلت الى الوزارة فى سن الخامسة والثلاثين , ارى مايحول دون تولى شاب فى الثلاثين موقعا قياديا فى سابك . كنت واثقا انه مع الثقة سوف تجئ القدرة على تحمل المسئولية . القرار الثانى , ان سابك لن تستغل وضعها كشركة لتعطى رواتب خيالية تجذب اليها الكفاءات المطلوبة .
من ناحية ثانية , كانت هذه الرواتب ستجذب كل العناصر , النشطة وغير النشطة , الصالحة وغير الصالحة . كنت اريد أن تكون فلسفة "سابك " شبيهة بالفلسفة التى تحكم عمل الشركات اليابانية : لن نغريك بالدخول ولكن اذا دخلت فسوف نغريك بالبقاء .
كنت أريد ان تكون الحوافز متدرجة ومتصاعده ومتمشية مع مستوى الاداء . لااحصى الشباب الجامعيين الذين غادروا مكتبى مذهولين , وربما ساخطين . كانوا يسألون : " ماهى المزايا التى ستقدمها لنا " سابك" ؟ وكنت ارد : " المزايا ؟ لاتوجد مزايا سوى الارهاق !" .
وكان القرار الثالث أن النوعية تغني عن الكمية . لم ارد "لسابك " ان تكون كيانا متضخما مترهلا يعج بالمئات ثم با لالاف . كل من راى حجم المشاريع الكبير وعدد الموظفين الصغير كان يصاب بالذهول . الا أن المغامرة نجحت , واغنت النوعية عن الكمية . وكان القرار الربع أن سابك شركة بكل ما تحملة الكلمة من معنى , يجب ان تتصرف كما تتصرف الشركات ويجب أن يفكر كل من فيها كما يفكر اصحاب الشركات . لم يكن هدفى انشاء مؤسسة حكومية تتهرب من الانظمة مستترة باسم الشركة . كان هدفى انشاء شركة تجارية لاتوجد بينها وبين مؤسسات الحكومة أى شبه . كنت عندما أدخل مبنى سابك - وكنت ادخله مرة فى الاسبوع على الاقل - أذكر نفسى اننى لاادخله وزيرا ولكن ريئسا لمجلس ادارة شركة تجارية .
بدأت سابك فى مبنى مستأجر متواضع . أذكر أن صحفيا بريطانيا زارنا ايامها وكتب " انه دخل مبنى ضيقا فى زقاق صغير فوجد بضعة شبان يزعمون أنهم سيقيمون أضخم المجمعات البتروكيماوية فى النطقة ".
من اليوم الاول , لم يكن هناك تفكير بيروقراطى , ولا منظمات هرمية بيرواقراطية , ولا تسميات بيرواقراطية . هل هناك مشروع مربح أو غير مربح ؟ كان هذا هو السؤال ولا سؤال غيره , وكان القرار ان الشركة لابد ان تعمل بروح الفريق . ولكى توجد روح الفري يجب ان يشعر كل من يعمل فى الفريق أن دوره لايقل أهمية عن دور اى لاعب آخر , بل عن دور قائد الفريق . ولكى توجد روح الفريق لابد أن تكون هناك نقاشات واسعة حرة قبل الوصول الى قرار .
اسجل هنا بلا مبالغة ان المهندس السعودى الشاب الذى كان مسؤلا عن متابعة مشروع من مشاريع سابك كان لكلمته من الوزن , فيما يخص هذا المشروع , ملكلمة الوزير . كان القرار السادس , والاهم , هو الايعمل فى سابك سوى المؤمنين بحلم سابك نحن قادرون على اقتحام ميدان التصنيع , واقتحامة بثقة واصرار . لم يكن فى المؤسسة الوليدة مكان للمترددين أو الخائفين او المتشائمين وأشهد انى لم اجد فى سابك مترددا واحد او خائفا واحد او متشائما واحدا .
فى الاثناء التى كانت سابك تولد فيها كانت هناك مؤسسة رائدة رائعه اخرى تولد " الهيئة الملكية للجبيل وينبع " , نشأت الفكرة فى وزارة التخطيط وتبناها الامير فهد الذى اصبح رئيس الهيئة , وتولى شئونها اليومية هشام ناظر الذى اصبح نائبا للرئيس . كانت مسؤلية الهيئة الملكية ان تتولى اقامة كافة المرافق اللازمة لبناء الصناعات فى كل من الجبيل وينبع , وفى سبيل تحقيق هذا الهدف اعطيت الصلاحيات الازمة .
وهكذا اصبحنا جهة مسئولة واحدة تخطط للعملية من الفها الى يائها . تخطط للمياه وتخطط للكهرباء وتخطط للطرق وتخطط للسكك الحديدية " بوجود الهيئة أمكن ان تنمو الصناعات جنبا الى جنب مع توفر المرافق " لاتسبق الصناعات المرافق ولا المرافق الصناعات " .
من حسن حظ الصناعة ان هشام ناظر لم يكن يفكر بيرواقراطية : لم ينس قط أن الهيئة الملكية اقيمت لخدمة الصناعة ( وليس العكس ) وكان التنسيق بيننا عميقا ومستمرا وفعالا . نتتجة كفاءة الهيئة الملكية وكفاءة سابك والتنسيق بينهما استغرقت فترة بناء مصنع الحديد والصلب بالجبيل وطاقته مليون طن سنويا ثلاث سنوات واستغرق بناء مصنع مماثل بطاقة مماثلة فى الجزائر تسع سنوات وفى ليبيا عشر سنوات رغم توفر الاعتمادات المالية الكافية فى البلدين
بعد استكما انشاء سابك كان اول شئ حرصنا عليه هو ان نستبعد نهائيا المشروعات غير المجدية بعد دراسة مفصلة قررنا صرف النظر عن كل مشاريع " البتروبروتين " كانت الفكرة فى هذه المشاريع انها تستخلص من المواد الخام البترولية مواد بيروتينية يمكن استخدامها علفا للماشية . كانت الفكرة فى مرحلة التجارب وكانت تواجه صعوبات فنية وقانونية ضخمة فى الغرب . لم أر من الحكمة أن ندخل صناعة يغلب على الظن انها لن تنجح .
بعد دراسة مفصله اخرى انتهينا الى ان مشروع الحديد والصلب بالحجم الذى كان مقترحا قرابة اربعة ملايين طن كان يفوق الطاقة الاستيعابيه للسوق السعودى دون وجود مجالات واضحة للتصدير . قررنا انشاء المصنع بربع الطتقة المقترحة على ان يتم توسعته على مراحل مع نشوء الحاجة . بقيت بعد ذلك المشاريع التى تبين بعد الدراسات الاولية جدواها وكان لابد ان تون هناك خطوات اخرى تتبع الدراسات الاولية .
حقيقة الامر انه كانت هناك عدة مراحل قبل اعطاء الضوء الاخضر النهائى لمشرع ما , انقل من محاضره ألقيتها فى تلك الفترة " انى لاابالغ اذا قلت لكم اننى لااعتقد ان اى مشاريع صناعية فى اى مكان فى العالم درست بالكثافة والدقة اللتين تدرس بهما مشاريعنا الصناعية . نحن نبدا بدراسات التسويق يقوم بها خبراؤنا وخبراء الشريك المنتظر . وننتقل بعد ذلك الى دراسة جدوى تفصيلية نساهم فيها مع الشريك امنتظر مستعينين بالعديد من بيوت الخبرة العالمية . ثم تخضع هذه الدراسة لتقييم موضوعى شامل اخترنا له البنك الدولى باعتباره جهة محايده تتمع بخبرة واسعة فى تقييم المشاريع الكبرى . ويبقى بعد ذلك الامتحان الاصعب قرار مجلس الادارة فى سابك وهذا المجلس يضم خمسة من ابرز الاقتصاديين السعوديين , هل انا بحاجة الى القول انى بعد هذا كله , كنت اوقع على عقود المشاريع وانا مرتاح الضمير؟ وهل يستغرب أحد اذا قلت انه لم يفشل , بفضل الله , مشروع من هذه المشاريع ؟ لا يعلم الله ماذا كان سيحدث لو كان الوزير خبيرا اقتصاديا وقرر الاكتفاء بخبرته الشخصية؟
لم تنته المعركة بدراسات الجدوى والتقييم . كانت المفاوضات مع الشركات "ماراثونيه" لاتكاد تنتهى جاءت كل شركة ومعها جيش من المحامين .لوأستجبنا للطلبات التى تقدم بها المحامون لاعفيت هذه الشركات من الالتزام باى نظام من الانظمة السعودية . كان موقفنا واضحا وضوح الشمس على كل شركة عاملة فى المملكة ان تخضع لانظمة المملكة . اختصارا للوقت والجهد , اعددنا مذكرة بشروط قانونية موحدة قلنا للشركات انها لاتقبل التفاوض . بعد جهد جهيد قبلت الشركات وتجرعت ماكان يبدوا فى نظرها السم , لم يكن فى سابك فى ايامها الاولى ادارة قانونية .كنت انا بكل تواضع ,مستشار الشركة القانوني الوحيد !
لكن الحافز البترولى من اهم العوامل التى مكنتنا من اتمام عملية المفوضات بنجاح . فة تلك الايام كانت اسعار البترول تتصاعد , ولم يكن احد يعرف اين ستتوقف وكان ضمان الامداد الشغل الشاغل لكل الدول ولكل الشركات العاملة فى حقل البترول . قلنا للشركات التى نفاوضها اننا سنعطى كل شركة تسثمر فى مشاريعنا عدد معينا من جالونات الترول مقابل كل مليون دولار ( بالسعر الذى نحدده نحن ) . كانت الشركات حريصة على الحصول على هذا الضمان باسترار تدفق البترول اليها . لولا هذا الحافز الاساسى , ولو التسهيلات الاخرى التى قدمتها الدولة ومن اهمها القروض لما قام مشروع واحد . مالذى يجبر شركة امريكية ان تترك تكساس وكاليفورينا وتسثمر فى الجبيل وينبع ؟ لايستثمر احد فى دولة اجنبية حبا فى سواد عيون احد ولم يكن سواد العيون ضمن اسلحتنا فى المفاوضات .
واجهتنا , خاصة فى البداية ضغوط لايستهان بها لادخال الاعتبارات السياسية فى قرارات سابك التجارية . كان مصدر الضغوط الرئيسى السفراء الغربيين فى المملكة . كان هؤلاء السفراء يمثلون مصالح دولهم الاقتصادية على نحو يجعلهم , احيانا , ينسون حتى الاعتبارات الدبوماسية . خلال اجتماع مع سفير غربى قال لى :"تقدمت شركتنا بعطاء فى مشروع من مشاريع سابك أريد ان اعرف وضع شركتنا بالضبط " قلت له على الفور :"شركتكم ؟ لم اكن اعرف انك تملك شركة ياسعادة السفير "احمر وجهه وقال :"اعنى شركة من دولتى "قلت :"سابك لاتتعامل مع دول تتعامل مع عطاءات . اذا تقدمت شركتكم بالعطاء الافضل فسوف تحصل على العقد . هذا قرار لااتدخل فيه انا " مالم اقله واعتقد ان السفير فهمه :"ولا ينبغى أن تتدخل فيه انت !".
أذكر مرة ان رئيس دولة كان يزور المملكة رجاء ولى العهد ان تحصل شركة من دولته تقدمت الى مناقصة لبناء مشروع من مشاريع سابك على " معاملة خاصة " . كان الامير فهد حريصا على ابعاد سابك عن اى ضغوط سياسية ورفض ان يلتزم بشئ امام الرئيس الضيف . فيما بعد روى لى الامير فهد ماحدث . تبين ان الشركة المعنية قد تقدمت باقل العطاءات وكانت فى سبيلها الى الحصول على العقد . الا اننى رايت ان تدخل رئيس الدولة يبرر معاملة الشركة " معاملة خاصة " طلبت من السفير المعنى مقابلتى وقلت له ان سابك تقديرا لرجاء الرئيس حريصة على ان تعطى العقد للشركة وسوف تفعل ذلك اذا استاعت الشركة ان تخفض عطاءها . كلمنى السفير بعد يومين وقال ان الشركة مستعدة لتخفض مائة مليون دولار . استطعنا تنفيذ المشروع بمبلغ يقل عن المبلغ المتوقع بمائة مليون دولار نتيجة هذا الضغط السياسى . ضحك الامير فهد وهو يستمع الى ماحدث , ولا استغرب ان يكون قد تلقى رسالة شكر من الرئيس.
عندما وقعت آخر عقد من عقود سابك الصناعية الكبرى شعرت ان مهمتى فى مجال الصناعة توشك أن تتحقق . تأكد هذا الشعور عندما صدرت سابك او دفعة من منتجاتها البتروكيماوية الى الخارج . كانت فرحتى فى ذلك اليوم التاريخى لا تصدق وكانت فرحتى اكبر يوم استطعت ان اوفى بالوعد الذى قطعته على نفسى امام ولى العهد : ان تبدا الحكومة فى التنازل عن اسهمها للمواطنين . طرحت سابك 30% من الاسهم للمواطنين والخليجيين غطيت بسرعة . كان فى نيتى ان اقترح ان تستمر سابك فى طرح اسهمها حتى لايبقى فى يد الدولة سوى 25 % من الاسهم .
كان التخصيص اوليه من اولياتى قبل ان يصبح فى عهد مارجريت تاتشر كلمة على كل لسان . كانت الدولة تملك اسهما فى بعض شركات الكهرباء وفى شركة الاسمدة " سافكو" . اتفقت مع محمد ابالخيل على ان تباع هذه الاسهم للعاملين فى هذه الشركات , وان تسدد اثمانها من الارباح . تحمس الامير فهد للفكرة ونفذت على الفور . ظل الامير فهد بعدها , عدة سنين , يتحدث عن هذه التجربة .الحق اقول انى لاادرى , فى ضوء مااعرفه عن حماسة الامير فهد , وبعد ذلك الملك فهد , الشديدة للتخصيص لماذا لم تتمش سرعة الادارة مع حماسة الملك
انقل هنا ماكتبه د/ غازى بن عبدالرحمن القصيبي عن قصة ولادة و"اباء" سابك فى كتابه حياة فى الادارة :
كان الاقتراح , وقتها , أن تسمى الشركة الوليدة "سابكو" , وهو اسم مختزل من اسم الشركة باللغة الانجليزية . الا ان الاسم بدا غريبا فى اذني وأصررت على تغييره الى "سابك" . الاسم الذى اقترحته بصرف النظر عن جذوره الانجليزية , له أصول عربية مستمدة من السبك والسباكة , وهى ضروب من التصنيع . اعتقد أن الاسم الذى اخترته أفضل بكثير من الاسم المقترح
كل الكيانات التي عاصرتها قريبة من قلبى , ولكن سابك تحتل موقعا خاصا لاينافسها فيه منافس . من ناحية بدات سابك معي ولم تكن قبلى , بدايات من اى نوع . من ناحية ثانية , عاصرت ولادة سابك ثانية فثانية : كتبت المسودة الاولى لنظامها بخط يدى , وراجعت المسودة النهائية مع الصديق الدكتور مطلب النفيسة رئيس شعبة الخبراء , كلمة كلمة . من ناحية ثالثة , لم تعكس اى مؤسسة فلسفتى فى الادارة كما عكستها سابك . الا ان سابك ولدت بعد الوزارة باكثر من سنة . ماذا حدث قبل ذلك ؟
جاءت المشاريع من بترومين على هيئة دراسات ضخمة فى ملفات تملأ غرفة كبيرة ولم يجئ معها موظف واحد . ماذا يفعل وزير جديد بغرفة تكتظ بدراسات عن مشاريع تبلغ تكلفتها آلاف الملايين ؟ اين يبدأ وكيف يبدأ ؟ من اين يأتى بالقوة البشرية المؤهلة القادرة على التعامل مع هذا التحدى الهائل ؟
جاءت فرقة الانقاذ من مركز الأبحاث والتنمية الصناعية . انشئ هذا المركز فى منتصف الستينات الميلادية بالتعاون مع الامم المتحدة , لتقديم العون الصناعى على هيئة دراسات وأبحاث وحدمات ميدانية متنوعة . كان من حسن حظ المركز أن تولى ادارته حين نشاته مسئولان على درجة عالية من الكفاءة , المهندس محمود طيبة مدير عاما والاستاذ ناصر الصالح نائبا للمدير العام . نجحت ادارة المركز فى استقطاب عدد من الشباب السعودى المؤهل وتمكنت من ابتعاث عدد آخر للحصول على الماجستير والدكتوراه .
عندما تلفت حولي أبحث عن شباب مؤهل يتولى متابعة المشاريع الصناعية وجدت بغيتي فى المركز . شكلت
" وحدة المشاريع الجديدة " برئاسة المهندس عبدالعزيز الزامل , وكان وقتها نائبا للمدير العام , وأوكلت اليها مهمة الاشراف على هذه المشاريع . وكان هذا العدد الصغير من الشباب الدعامة التى قامت عليها سابك ولايزال بعضهم حتى اليوم يشكلون القيادة العليا فيها تضم مجموعو "اباء " سابك الذين كانوا وقتها شبابا , بالاضافة الى عبدالغزيز الزامل ابراهيم بن سلمة وناصر السياى ومحمد الماضى واحمد المدنى وادريس طيري .
هل يستطيع وزير بالغة مابلغت كفاءته أو حكمته أو خبرته - فضلا عن وزير جديد - أن يبت فى مشاريع عملاقة لم تشهد لها المنطقة مثيلا ؟ قلت , ولا افتأ اكرر, ان معرفة نواحى الضعف هى الخطوة الأولى نحو بناء القوة .
رأيت ان أستعين بجهة محايدة تملك من الخبرة مايمكنها من اعطاء رأى موضوعى فى جدوى المشاريع . اتجه تفكيري الى البنك الدولى فى واشنطن . الا انه كانت هناك مشكلة كبرى . لم يسبق للبنك الدولى فى تاريخه أن قام بدراسات من هذا النوع لصالح حكومة من الحكومات . كانت كل الدراسات التى يجريها البنك لحسابه وتقتصر على مشاريع يمولها البنك , معظمها من التجهيزات الاسياسية . كانت المملكة قد بدأت تساهم مساهمة ملموسة فى تمويل البنك واعتطتها هذه المساهمة قدرة تفاوضية لايستهان بها عند التعامل مع البنك , لجأت الى محمد اب الخيل الذى تحمس للفكرة , لم يكن باعتباره الوزير المسئول عن المال العام اقل حرصا منى على معرفة المشاريع المجدية من غيرها , واستخدم كل نفوذه مع البنك .
سافرت الى واشنطن لمقابة ربوبرت ماكنمارا ريئس البنك الدولي , وقتها , واستخدمت كل قدراتى على الاقناع . بعد تردد شديد وضغوط أشد وافق البنك الدولى على الطلب وقرر تخصيص فريق عمل متكامل يدرس جدوى كل مشروع عندها , وعنده فقط , أمكننى أن اتنفس الصعداء واثقا أي قرار سوف يتخذ سوف يكون مبتيا على اساس موضوعى متين .
فى هذه الاثناء كنا ندخل مواجهة عنيفة مع عدة شركات كانت تطمع فى الحصول على عقود لبناء المصانع دون ان تتحمل اى مسئولية عن اداء هذه المصانع . كانت فلسفتنا قائمة على مبدأ " المشاركة " ولم تكن هذه الفلسفة تتيح لنا ان نتعامل الا مع شركاء . جاء هذا الموقف صدمة كبر لشركات المقاولة - ولوكلائها !- ولكنا لم نتزحزح عنه قيد شعرة .
تمت كل مشاريعنا الكبرى بالاشتراك مع شركات عالمية بحيث يملك كل فريق 50 % من المشروع . لم الاصرار على المشاركة ؟ أنقل من محاضرة ألقيتها فى تلك الفترة : " نحن نتعامل مع هذه الشركات لاننا بحاجة الى ثلاثة اشياء تملكها هذه الشركات ونحن لا نملكها : هى تملك التكنولوجيا ونحن لا نملكها , وهى تملك وسائل التدريب ونحن حتى الان لا نملكها , وهى تملك منافذ التوزيع ونحن لانملكها "
عندما ولدت سابك وقع اختيارى على عبدالعزيز الزامل ليكون نائب الرئيس والعضو المنتدب , والى عبدالعزيز وزملائه الاوائل يعود الفضل الاكبر فى تحويل سابك من وليد صناعى يحبو الى عملاق صناعى يمشي بثقة فى العالم مع عمالقة الصناعة .
كانت نظرتى فى معظم الامور الرئيسية متطابقة مع نظرة عبدالعزيز . كانت هناك عدة فرارات استراتيجية حددت مسار سابك منذ يومها الاول , القرار الاول ان تكون المسئولية كاملة فى يد الشباب السعودى العامل فى سابك لا عند موظفين ولاخبراء ولا مستشاريين اجانب . لم اكن , وقد وصلت الى الوزارة فى سن الخامسة والثلاثين , ارى مايحول دون تولى شاب فى الثلاثين موقعا قياديا فى سابك . كنت واثقا انه مع الثقة سوف تجئ القدرة على تحمل المسئولية . القرار الثانى , ان سابك لن تستغل وضعها كشركة لتعطى رواتب خيالية تجذب اليها الكفاءات المطلوبة .
من ناحية ثانية , كانت هذه الرواتب ستجذب كل العناصر , النشطة وغير النشطة , الصالحة وغير الصالحة . كنت اريد أن تكون فلسفة "سابك " شبيهة بالفلسفة التى تحكم عمل الشركات اليابانية : لن نغريك بالدخول ولكن اذا دخلت فسوف نغريك بالبقاء .
كنت أريد ان تكون الحوافز متدرجة ومتصاعده ومتمشية مع مستوى الاداء . لااحصى الشباب الجامعيين الذين غادروا مكتبى مذهولين , وربما ساخطين . كانوا يسألون : " ماهى المزايا التى ستقدمها لنا " سابك" ؟ وكنت ارد : " المزايا ؟ لاتوجد مزايا سوى الارهاق !" .
وكان القرار الثالث أن النوعية تغني عن الكمية . لم ارد "لسابك " ان تكون كيانا متضخما مترهلا يعج بالمئات ثم با لالاف . كل من راى حجم المشاريع الكبير وعدد الموظفين الصغير كان يصاب بالذهول . الا أن المغامرة نجحت , واغنت النوعية عن الكمية . وكان القرار الربع أن سابك شركة بكل ما تحملة الكلمة من معنى , يجب ان تتصرف كما تتصرف الشركات ويجب أن يفكر كل من فيها كما يفكر اصحاب الشركات . لم يكن هدفى انشاء مؤسسة حكومية تتهرب من الانظمة مستترة باسم الشركة . كان هدفى انشاء شركة تجارية لاتوجد بينها وبين مؤسسات الحكومة أى شبه . كنت عندما أدخل مبنى سابك - وكنت ادخله مرة فى الاسبوع على الاقل - أذكر نفسى اننى لاادخله وزيرا ولكن ريئسا لمجلس ادارة شركة تجارية .
بدأت سابك فى مبنى مستأجر متواضع . أذكر أن صحفيا بريطانيا زارنا ايامها وكتب " انه دخل مبنى ضيقا فى زقاق صغير فوجد بضعة شبان يزعمون أنهم سيقيمون أضخم المجمعات البتروكيماوية فى النطقة ".
من اليوم الاول , لم يكن هناك تفكير بيروقراطى , ولا منظمات هرمية بيرواقراطية , ولا تسميات بيرواقراطية . هل هناك مشروع مربح أو غير مربح ؟ كان هذا هو السؤال ولا سؤال غيره , وكان القرار ان الشركة لابد ان تعمل بروح الفريق . ولكى توجد روح الفري يجب ان يشعر كل من يعمل فى الفريق أن دوره لايقل أهمية عن دور اى لاعب آخر , بل عن دور قائد الفريق . ولكى توجد روح الفريق لابد أن تكون هناك نقاشات واسعة حرة قبل الوصول الى قرار .
اسجل هنا بلا مبالغة ان المهندس السعودى الشاب الذى كان مسؤلا عن متابعة مشروع من مشاريع سابك كان لكلمته من الوزن , فيما يخص هذا المشروع , ملكلمة الوزير . كان القرار السادس , والاهم , هو الايعمل فى سابك سوى المؤمنين بحلم سابك نحن قادرون على اقتحام ميدان التصنيع , واقتحامة بثقة واصرار . لم يكن فى المؤسسة الوليدة مكان للمترددين أو الخائفين او المتشائمين وأشهد انى لم اجد فى سابك مترددا واحد او خائفا واحد او متشائما واحدا .
فى الاثناء التى كانت سابك تولد فيها كانت هناك مؤسسة رائدة رائعه اخرى تولد " الهيئة الملكية للجبيل وينبع " , نشأت الفكرة فى وزارة التخطيط وتبناها الامير فهد الذى اصبح رئيس الهيئة , وتولى شئونها اليومية هشام ناظر الذى اصبح نائبا للرئيس . كانت مسؤلية الهيئة الملكية ان تتولى اقامة كافة المرافق اللازمة لبناء الصناعات فى كل من الجبيل وينبع , وفى سبيل تحقيق هذا الهدف اعطيت الصلاحيات الازمة .
وهكذا اصبحنا جهة مسئولة واحدة تخطط للعملية من الفها الى يائها . تخطط للمياه وتخطط للكهرباء وتخطط للطرق وتخطط للسكك الحديدية " بوجود الهيئة أمكن ان تنمو الصناعات جنبا الى جنب مع توفر المرافق " لاتسبق الصناعات المرافق ولا المرافق الصناعات " .
من حسن حظ الصناعة ان هشام ناظر لم يكن يفكر بيرواقراطية : لم ينس قط أن الهيئة الملكية اقيمت لخدمة الصناعة ( وليس العكس ) وكان التنسيق بيننا عميقا ومستمرا وفعالا . نتتجة كفاءة الهيئة الملكية وكفاءة سابك والتنسيق بينهما استغرقت فترة بناء مصنع الحديد والصلب بالجبيل وطاقته مليون طن سنويا ثلاث سنوات واستغرق بناء مصنع مماثل بطاقة مماثلة فى الجزائر تسع سنوات وفى ليبيا عشر سنوات رغم توفر الاعتمادات المالية الكافية فى البلدين
بعد استكما انشاء سابك كان اول شئ حرصنا عليه هو ان نستبعد نهائيا المشروعات غير المجدية بعد دراسة مفصلة قررنا صرف النظر عن كل مشاريع " البتروبروتين " كانت الفكرة فى هذه المشاريع انها تستخلص من المواد الخام البترولية مواد بيروتينية يمكن استخدامها علفا للماشية . كانت الفكرة فى مرحلة التجارب وكانت تواجه صعوبات فنية وقانونية ضخمة فى الغرب . لم أر من الحكمة أن ندخل صناعة يغلب على الظن انها لن تنجح .
بعد دراسة مفصله اخرى انتهينا الى ان مشروع الحديد والصلب بالحجم الذى كان مقترحا قرابة اربعة ملايين طن كان يفوق الطاقة الاستيعابيه للسوق السعودى دون وجود مجالات واضحة للتصدير . قررنا انشاء المصنع بربع الطتقة المقترحة على ان يتم توسعته على مراحل مع نشوء الحاجة . بقيت بعد ذلك المشاريع التى تبين بعد الدراسات الاولية جدواها وكان لابد ان تون هناك خطوات اخرى تتبع الدراسات الاولية .
حقيقة الامر انه كانت هناك عدة مراحل قبل اعطاء الضوء الاخضر النهائى لمشرع ما , انقل من محاضره ألقيتها فى تلك الفترة " انى لاابالغ اذا قلت لكم اننى لااعتقد ان اى مشاريع صناعية فى اى مكان فى العالم درست بالكثافة والدقة اللتين تدرس بهما مشاريعنا الصناعية . نحن نبدا بدراسات التسويق يقوم بها خبراؤنا وخبراء الشريك المنتظر . وننتقل بعد ذلك الى دراسة جدوى تفصيلية نساهم فيها مع الشريك امنتظر مستعينين بالعديد من بيوت الخبرة العالمية . ثم تخضع هذه الدراسة لتقييم موضوعى شامل اخترنا له البنك الدولى باعتباره جهة محايده تتمع بخبرة واسعة فى تقييم المشاريع الكبرى . ويبقى بعد ذلك الامتحان الاصعب قرار مجلس الادارة فى سابك وهذا المجلس يضم خمسة من ابرز الاقتصاديين السعوديين , هل انا بحاجة الى القول انى بعد هذا كله , كنت اوقع على عقود المشاريع وانا مرتاح الضمير؟ وهل يستغرب أحد اذا قلت انه لم يفشل , بفضل الله , مشروع من هذه المشاريع ؟ لا يعلم الله ماذا كان سيحدث لو كان الوزير خبيرا اقتصاديا وقرر الاكتفاء بخبرته الشخصية؟
لم تنته المعركة بدراسات الجدوى والتقييم . كانت المفاوضات مع الشركات "ماراثونيه" لاتكاد تنتهى جاءت كل شركة ومعها جيش من المحامين .لوأستجبنا للطلبات التى تقدم بها المحامون لاعفيت هذه الشركات من الالتزام باى نظام من الانظمة السعودية . كان موقفنا واضحا وضوح الشمس على كل شركة عاملة فى المملكة ان تخضع لانظمة المملكة . اختصارا للوقت والجهد , اعددنا مذكرة بشروط قانونية موحدة قلنا للشركات انها لاتقبل التفاوض . بعد جهد جهيد قبلت الشركات وتجرعت ماكان يبدوا فى نظرها السم , لم يكن فى سابك فى ايامها الاولى ادارة قانونية .كنت انا بكل تواضع ,مستشار الشركة القانوني الوحيد !
لكن الحافز البترولى من اهم العوامل التى مكنتنا من اتمام عملية المفوضات بنجاح . فة تلك الايام كانت اسعار البترول تتصاعد , ولم يكن احد يعرف اين ستتوقف وكان ضمان الامداد الشغل الشاغل لكل الدول ولكل الشركات العاملة فى حقل البترول . قلنا للشركات التى نفاوضها اننا سنعطى كل شركة تسثمر فى مشاريعنا عدد معينا من جالونات الترول مقابل كل مليون دولار ( بالسعر الذى نحدده نحن ) . كانت الشركات حريصة على الحصول على هذا الضمان باسترار تدفق البترول اليها . لولا هذا الحافز الاساسى , ولو التسهيلات الاخرى التى قدمتها الدولة ومن اهمها القروض لما قام مشروع واحد . مالذى يجبر شركة امريكية ان تترك تكساس وكاليفورينا وتسثمر فى الجبيل وينبع ؟ لايستثمر احد فى دولة اجنبية حبا فى سواد عيون احد ولم يكن سواد العيون ضمن اسلحتنا فى المفاوضات .
واجهتنا , خاصة فى البداية ضغوط لايستهان بها لادخال الاعتبارات السياسية فى قرارات سابك التجارية . كان مصدر الضغوط الرئيسى السفراء الغربيين فى المملكة . كان هؤلاء السفراء يمثلون مصالح دولهم الاقتصادية على نحو يجعلهم , احيانا , ينسون حتى الاعتبارات الدبوماسية . خلال اجتماع مع سفير غربى قال لى :"تقدمت شركتنا بعطاء فى مشروع من مشاريع سابك أريد ان اعرف وضع شركتنا بالضبط " قلت له على الفور :"شركتكم ؟ لم اكن اعرف انك تملك شركة ياسعادة السفير "احمر وجهه وقال :"اعنى شركة من دولتى "قلت :"سابك لاتتعامل مع دول تتعامل مع عطاءات . اذا تقدمت شركتكم بالعطاء الافضل فسوف تحصل على العقد . هذا قرار لااتدخل فيه انا " مالم اقله واعتقد ان السفير فهمه :"ولا ينبغى أن تتدخل فيه انت !".
أذكر مرة ان رئيس دولة كان يزور المملكة رجاء ولى العهد ان تحصل شركة من دولته تقدمت الى مناقصة لبناء مشروع من مشاريع سابك على " معاملة خاصة " . كان الامير فهد حريصا على ابعاد سابك عن اى ضغوط سياسية ورفض ان يلتزم بشئ امام الرئيس الضيف . فيما بعد روى لى الامير فهد ماحدث . تبين ان الشركة المعنية قد تقدمت باقل العطاءات وكانت فى سبيلها الى الحصول على العقد . الا اننى رايت ان تدخل رئيس الدولة يبرر معاملة الشركة " معاملة خاصة " طلبت من السفير المعنى مقابلتى وقلت له ان سابك تقديرا لرجاء الرئيس حريصة على ان تعطى العقد للشركة وسوف تفعل ذلك اذا استاعت الشركة ان تخفض عطاءها . كلمنى السفير بعد يومين وقال ان الشركة مستعدة لتخفض مائة مليون دولار . استطعنا تنفيذ المشروع بمبلغ يقل عن المبلغ المتوقع بمائة مليون دولار نتيجة هذا الضغط السياسى . ضحك الامير فهد وهو يستمع الى ماحدث , ولا استغرب ان يكون قد تلقى رسالة شكر من الرئيس.
عندما وقعت آخر عقد من عقود سابك الصناعية الكبرى شعرت ان مهمتى فى مجال الصناعة توشك أن تتحقق . تأكد هذا الشعور عندما صدرت سابك او دفعة من منتجاتها البتروكيماوية الى الخارج . كانت فرحتى فى ذلك اليوم التاريخى لا تصدق وكانت فرحتى اكبر يوم استطعت ان اوفى بالوعد الذى قطعته على نفسى امام ولى العهد : ان تبدا الحكومة فى التنازل عن اسهمها للمواطنين . طرحت سابك 30% من الاسهم للمواطنين والخليجيين غطيت بسرعة . كان فى نيتى ان اقترح ان تستمر سابك فى طرح اسهمها حتى لايبقى فى يد الدولة سوى 25 % من الاسهم .
كان التخصيص اوليه من اولياتى قبل ان يصبح فى عهد مارجريت تاتشر كلمة على كل لسان . كانت الدولة تملك اسهما فى بعض شركات الكهرباء وفى شركة الاسمدة " سافكو" . اتفقت مع محمد ابالخيل على ان تباع هذه الاسهم للعاملين فى هذه الشركات , وان تسدد اثمانها من الارباح . تحمس الامير فهد للفكرة ونفذت على الفور . ظل الامير فهد بعدها , عدة سنين , يتحدث عن هذه التجربة .الحق اقول انى لاادرى , فى ضوء مااعرفه عن حماسة الامير فهد , وبعد ذلك الملك فهد , الشديدة للتخصيص لماذا لم تتمش سرعة الادارة مع حماسة الملك